对于多数的中国企业而言，转型发展的确是个常谈常新的话题，但真正能做到从“一个优势走向另一个优势”的则凤毛麟角。 转型，之于无锡透平叶片有限公司（以下简称“无锡叶片”）是突围，亦是扩张。比起以“狼性”标榜进攻精神的企业，无锡叶片更沉稳、更踏实，却可以将每一次转型都演绎的淋漓尽致。 “任何的升级转型都不是一蹴而就的，我们必须在更长的时间里去平衡企业发展的短期和中长期的利益，最终使我们从产品主导型企业走向科研制造型企业。”无锡叶片总经理严奇曾在一次采访中，对记者说起未来他将通过工艺性核心竞争力来推动产品系列的发展。这一最初的模糊想法，如今清晰演变成为无锡叶片的战略布局。 从超超临界火电机组叶片，到燃气轮机叶片，再到航空锻件，无锡叶片正向高端装备关键动力部件全球一流供应商的目标全力迈进。专业化探路 如果不是自成立之初就背负着中国电站汽轮机大叶片专业制造的重任，如果不是20世纪80 年代初恰逢三大电站主机厂引入美国西屋电气公司30万千瓦电站机组技术，无锡叶片最初的专业化道路便无从谈起……在很多人看来，无锡叶片的专业化发展模式，是必然，却亦不免有几分幸运使然。 只是，对于严奇，故事可能有另一种版本。2001年，在成为无锡叶片的总经理、党委书记之前，严奇几乎在企业的每一个部门都工作过，但当他登上企业权力顶峰时，等待他的却是一场“拯救之战”。 彼时，众人眼中“幸运”的无锡叶片却有着生不逢时的尴尬——厂子建设时还在计划经济格局下统购统销，而建好后却要面对市场经济的自由竞争，且没有任何成熟的发展模式可以借鉴；作为没有设计能力的零部件配套企业，要想生存就必须要依附主机厂。 在建厂后的20年间，由于战略定位和体制等方面的问题，加上制造技术落后、管理不善、市场萎缩等问题，无锡叶片一路走得磕磕绊绊，“在市场低迷的那段时间，对于企业特质认识的模糊，导致了企业长期在低谷徘徊。”严奇说。 从配套企业到专业供应商，是上任后的严奇首先做出的战略转型，也是新时期无锡叶片对于专业化发展的最初诠释。 “从企业经营和产业分工看，叶片虽是关键部件，但主机厂的核心业务应在主机设计、总体集成和工程服务上，没有必要再为叶片制造大量投资买设备和增加管理成本，经济的做法是让专业工厂来做。”对于无锡叶片，做供应商意味着双向选择，选择客户，并被客户选择。 为配合这一转型，无锡叶片开始了一系列深度变革：通过改制剥离非主营业务,突出强化建设主营业务；将员工人数压缩30%,部署实施员工四年教育培训计划；2002年，利用国债项目资金实施第一期技术改造；2002~2006年,利用自有资金实施了三期技术改造,率先在国内叶片制造流程上完成了全面数控加工的工艺技术升级。 “专业化的定位，首先是工艺创新、引领行业技术发展；其次才是快速反应、控制成本，将技术升级放在突出的位置上，不断为客户提升价值，这才是专业化企业的根本出路。”严奇强调说。 对于这段10余年的专业化之路，恐怕没有比下面这组市场数据更为有力的佐证了——累计制造各类叶片超过200万片、年产各类叶片达30万片以上，拥有国内70%以上的大叶片市场份额，目前无锡叶片的叶片产品遍布中国每一台30万千瓦功率以上的电站机组，覆盖火电、气电等领域。 或许是因为所遭遇的困难与阻力远超过想象，接受采访时，当谈及专业化发展模式，严奇始终无法做到云淡风轻，“中国装备制造业的专业化道路之所以遭遇困局与质疑，根本原因或许在于我们缺乏像欧洲、日本那样对于专业化的认知、分工与布局，这就间接导致专业化企业在科技创新方面缺乏后劲。” 这些年在内部会议中，严奇曾不止一次的告诉他的团队和员工，要接受并甘愿成为客户的“影子”，因为这是社会分工性质决定的，而具备领先技术、工艺和管理水平的专业化工厂终有一天会被市场所接受，成为客户背后“看不见”的核心竞争力。 如今，再回头看无锡叶片的专业化发展历程，或许可以更清晰的感受到这个企业的不同。事实上，对于很多中国企业，欧美企业的专业化发展模式固然值得称道，但面对中国这个“快”市场，惟有发展才是硬道理。而在实际发展中不断被“饥饿感”和激进式扩张逼着走，更是多数企业从“专业化”转向“多元化”的最初动因。 某种程度上，要坚持走专业化发展道路，最难的在于克制诱惑，或者学会放弃。2005年，当风电产业发展如火如荼之际，无锡叶片曾对风电叶片市场进行了深入的市场调研，却因无法进行差异化竞争、实现行业领先，而选择放弃。 无需赘言，时下风电产业的萧条景象足以印证这一决策的正确，而这一经历也 “升华”了严奇对于专业化的理解，“有些人认为专业化就是要寻求产能、市场占有率的最大化，但是我认为专业化的特点就是要始终站在行业技术的领先地位，专业化企业要发展更需要在核心竞争力与产能间达到一个最佳平衡。” 近年来，在先进技术和工艺设备的保障下，无锡叶片逐步将企业优势定位在小批量、多品种、工艺难度大和交货周期短的产品业务上，有时甚至不惜牺牲规模效应。 独辟蹊径，却迎来了市场的积极反馈。由于主机厂试制新叶片在设计和工艺制造上存在一定风险，现在很多主机厂都把新设计的叶片试制任务交给无锡叶片，而面对一些周期短、要求高的海外机组项目，无锡叶片更成为各大主机厂的首选供应商。后来，严奇将这些都归功于“专业化的胜利”。“外贸优先”成就世界级供应商 专业化的探索对于无锡叶片而言，是一场艰辛之旅，至今仍未停止。但这并不妨碍这个企业的前进，相反，一系列艰难甚至痛苦的转变，更让这个企业愈发认清自己的位置。 倘若说，从配套厂到供应商的转型是严奇对于专业化之路的首次“试水”，那么向全球叶片供应商的转型则是严奇基于未来业务前景之忧，而主动采取的突围之战。 数据显示，近年来，我国电站建设步伐逐渐放缓，行业投资结构的调整步伐持续加快，国内新建火电项目呈现下降趋势。按照汽轮机行业“十二五”规划预测，到2015年，我国发电装机容量达122000万千瓦，年均增长率为6.5%；到2020年发电装机容量将达到165000万千瓦，年均增长率为5.5%。照此预测，未来几年新增装机容量平均为5000万千瓦/年，而这远远低于过去几年的发展速度。 “市场总量下滑和前几年的产能规模的急速扩张，已引起国内发电设备市场的激烈竞争，价格战正在成为主要竞争方式。如果没有及时实施的海外市场布局，对于无锡叶片这样的专业化企业而言，风险是毋庸置疑的。”无锡叶片常务副总经理邵燃告诉记者。 2004年，无锡叶片开始从战略上重视扩大外贸业务,提出了“以外贸业务全面提升企业综合素质”的战略口号。 与市场萧条时被迫“走出去”不同，彼时国内的发电设备行业还正处于“井喷期”，令很多业内人士都始料不及的是，无锡叶片居然在这个国内业务异常火爆、不愁订单的时候，提出了“外贸优先”的战略布局。 “最初的想法是想利用每一次外贸合作，不断提升产品品质。在扩展海外业务的同时反哺国内市场，更好的支持国内主机厂的发展，加速关键零部件的国产化进程。”邵燃回忆说。 这样的转型并不容易。合作初期，无锡叶片常常因为产品质量问题而备受海外客户质疑。在完成阿尔斯通电站叶片项目时，无锡叶片曾花费大量精力进行技术攻关，但就在最终产品检验时，客户却对制造过程的工艺质量控制和过程记录提出了质疑，并拒绝接受这批产品，这使得无锡叶片遭受了不小的经济损失。 类似的案例还不止一例。在面对海外客户的过程中，无锡叶片不仅需要做到技术质量达标，就连管理流程、过程控制，甚至是业务流程的每一个环节都必须受到严格控制。在外贸业务中的屡屡“碰壁”，也让严奇开始反思无锡叶片在质量管理方面的不足。 为此，他在市场、技术、质保等不同层面组织了多次研讨，并邀请国外客户到公司参与有关流程和体系讨论分析会。在此基础上，无锡叶片逐渐引入国外先进的质量管理体系，在业务流程和制造计划中建立与之紧密融合的质量控制体系，不断提升产品品质，实现产品的可靠性管理。 “现代企业管理已进入流程化、体系化和信息化管理时代，这也是专业化管理的核心所在，要想满足战略与市场的需要，企业就应不断调整优化业务流程，并将业务流程置于质量管理体系的严格控制下。”严奇说，更为关键的是，在企业内部要将“重结果不重过程”的理念转变为 “重流程、重可靠性制造”的文化导向，将管理方式从原先的职能化转变为流程体系化。 2005年，无锡叶片的外贸业务突破1000万美元；2009年，突破3000万美元，2012年在全球经济形势整体不利的情况下依然超过了3500万美元……如今，作为全球叶片供应商，无锡叶片产品已远销至日本、德国、意大利、法国、美国、印度等国家，成功跻身全球大叶片制造企业前列。 采访前，严奇刚结束他对日本三菱的客户拜访，并成功与之达成深层战略合作协议。“尽管在很多人看来，近10年来日本在技术革新方面的步伐明显放缓，但当你真正了解日本企业后，你会发现他们仍在不断针对技术、工艺、管理等方面进行完善、提高。”此次的日本之行，让严奇获益颇多。 从2004年开始，无锡叶片用9年的时间使得外贸业务成为企业又一次立足长远的支点。当管理体系逐步与国际接轨，其全球战略客户数量不断增加。目前，无锡叶片已先后通过了美国通用电气、东芝、三菱、法国阿尔斯通、德国西门子等公司的质量管理体系认证和产品认证，成为中国惟一通过4家跨国装备工业巨头认证的企业。 邵燃告诉记者，尽管去年以来受宏观形势影响，欧洲市场需求总量有所下滑，但日本、印度等市场需求仍呈现稳中有升态势，“在国内市场，无锡叶片致力于在专业制造技术方面拥有较强话语权，带动叶片行业制造技术进步，服务于高端叶片市场；在海外市场，我们则更倾向于发挥规模效应、满足客户降低采购成本和短交货周期制造的要求。” 幸运的是，高起点的对标国际先进水平，成就的不仅是无锡叶片对生产工艺流程的严谨态度，还有对“全球叶片供应商”的清晰定位，“身份不一样，观念、意识就会不一样，我们必须更主动的去考虑客户需求，更体贴。不再仅满足于完成任务交差，而是真正按照客户要求更出色的完成订单。”严奇说，“这个过程对于企业而言，就是最好的转型。”无限风光在险峰 三年前年的一次采访中，记者曾经问严奇，为什么要进入航空领域，这是否违背他对于专业化发展的最初构想。 记者至今记得，正在用PPT介绍企业情况的严奇顿了一下，但回答也几乎脱口而出，“要想获得更长久的发展，无锡叶片必须向高端产品领域积极拓展，向先进和有前途的产业发展。” 那一年，无锡叶片刚以令业界侧目的速度通过了AS9100航空管理体系审核等相关认证，理化检测中心通过国家实验室认可及GEAE实验室体系S400认证，具备了航空零部件生产能力和质量保证能力，全面获得市场准入资格。 事实上，即便是在现在，对于向航空领域转型这一决策质疑的人仍不在少数。这一切皆因对于刚刚在国内外叶片市场闯出名堂的无锡叶片而言，如此决策风险极大：巨大的技改投资、更为严格的质量要求、重积累、长周期……“现在企业已经过的不错，为什么还要这么折腾？！”对此，在无锡叶片内部也曾一度争执不下。 然而，在严奇看来，此时的无锡叶片倘若不继续向高端产业进发，未来风险可能会更大。“即使在2005年无锡叶片‘专业化’发展至巅峰时，随着不断的技术改造，这个企业的效益仍在下降。”这也使严奇意识到，无锡叶片未来的发展不能靠大资本来应对一个小的细分市场，而是应该将大资本用于不同的细分市场。 “利基战略”的引入适时解决了无锡叶片的这一困局。在英文中，“利基”意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。该战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，通常指如何通过专业化经营和高端策略来占领被大企业所忽略的某些细分市场，并最大限度地获取收益。 “从叶片制造延伸出航空锻件制造，将来还会进入其它的细分市场，将这些高端的市场串起来就是无锡叶片未来的模式。”严奇曾在接受媒体采访时这样阐述其战略。 对于无锡叶片，这是分散风险的最好时机，也是在为企业的未来“买单”。为此，无锡叶片斥巨资购进世界一流水平的3.55万吨螺旋压力机，在两年前数控加工工艺水平升级的基础上，再次提升锻压装备与工艺水平。此外，公司还进行了大量的技术培训和人才引进，对具备制造能力的切入项目进行调研分析，并以迅疾的速度组织产学研团队全力挺近航空领域。 自2008年以来，无锡叶片已陆续参与一些发动机和飞机产品的生产，累计交付航空零部件一百余种。 同时，在与GE航空多年合作的基础上，无锡叶片还组建海外航空项目团队人员构架，积极开拓R.R.、Goodrich等国际大型航空业务客户，以满足海外航空市场的拓展要求。 不过，在采访中记者同样也注意到，尽管无锡叶片的航空业务正在加速发展，但其投入力度同样不容小觑——2012年，无锡叶片在航空领域斩获订单1.2亿元。大量的新材料试验与设备改造，使得该企业科研经费的投入大幅上升，新产品研发投入居高不下，2011年投入的科研经费超过4000万元，2012年则近6000万元。 在以往的媒体报道中，说起航空项目的研发，严奇曾比喻说这是一场寂寞的长跑，“但对此我们非常有耐心。”而今天看来，最大挑战似乎恰在于此。 “叶片业务和航空业务分属不同的发展阶段，其中电站叶片业务处于业务发展的成熟期，重在赶超世界先进水平，进入全球叶片供应商的第一梯队；而航空业务则还处于起步阶段，重在扩大业务量和市场份额。”严奇坦言，由于通常发动机和飞机定型需要经历较长时间，其研发难度的确超过原有预期。 为使电站叶片和航空锻造两大业务板块都能够迅速发展，无锡叶片对组织构架进行了改革，形成了战略业务单元管理模式，建立两大业务板块独立运营的利润中心，“最近几年，我国航空产业以每年百分之十几的速度持续发展，而无锡叶片必须做到快于这一速度，才能更有竞争力和优势，相信3~5年内我们将迎来航空业务的大幅增长。”对此，严奇充满信心。为企业未来“买单” 从配套厂到叶片供应商，到全球叶片供应商、全球叶片和航空零部件供应商，再到未来的高端装备关键动力部件供应商，以升级转型驱动专业化发展的无锡叶片渐入佳境。 谈及这些年企业的发展，严奇的眼神中尽是自豪。对他而言，随着对产品、国内外市场甚至是专业化理念认识的逐渐成熟，现在可谓是无锡叶片的“最好状态”。只不过，他理想中的无锡叶片可以做的更好。 “做叶片是产品型企业，而做高端锻件是工艺型企业，无锡透平叶片公司的定位应该是产品制造型企业和工艺制造型企业的混合体。”严奇说。 在他看来，无论是传统电站叶片抑或是航空锻件，无不需要先进的工艺——产品的技术含量越高，应用的工艺越先进，企业的专业化就进行得越顺畅。“以前我们是订单驱动型，有了订单把产品造出来，按照客户工艺照做就是。现在进入高端制造以后，发现原来的工艺储备不够，像狗熊掰棒子，没有科学积累，形不成工艺能力。”这一问题甚至让无锡叶片在“迈向高端”的过程中有些使不上力。 为了提升工艺技术能力，无锡叶片首先在技术创新架构上做出改变，目前企业技术中心在公司科技委员会的领导下，由工艺研究所、理化室和综合管理部构成，公司的技术能力建设形成了三个层面和上下互通渠道，技术中心曹凯岭主任将其表述为：第一层面是公司科技委，负责制定技术发展战略规划，关注中长期的技术发展思路和路径。第二层面是技术中心工艺研究所和理化室，主要围绕国家项目课题、产学研、订单和未来目标产品等开展工艺技术研发，提升技术水平。第三个层面是工程技术部和产品开发部和理化室，从事产品开发和产品实现。综合管理部则侧重于技术管理机制、人才队伍和文化建设。 对此严奇曾形象地将第一层面比喻为飞机的指挥舱，第二部分好比发动机燃料舱，第三层面则是飞机的两翼。 此外，无锡叶片还设立科技情报室，负责跟踪、收集各类行业数据信息，分析当前国内外同行业的技术发展状况和趋势，分析评估现有技术与标杆企业的差距，为公司制定技术战略发展提供参考和依据。 在自身结构调整的同时，无锡叶片积极利用产学研合作模式，通过与北京航空材料研究院、西北工业大学、钢铁研究院、中科院金属研究所等国内重点科研院所的合作攻关，先后完成了针对数值模拟和难变形材料的研究和工艺开发、特种工艺等研究，在叶片制造技术以及航空盘类件的制造方面积累了一定的工艺技术和制造经验。 “产学研合作模式，可以解决企业在技术生产过程中遇到的问题。更为关键的是，这是一种机制的建设，建立多方战略合作多赢关系，依托技术支撑和项目合作，拓展未来服务领域，实现企业的可持续发展。” 严奇说。 “必须承认国外在专业化技术的产业化方面有很深的积淀，这是我们真正的差距所在。现在‘科研’的概念与5年前甚至10年前所讲的科研有本质的不同，现在我们必须更加接近并超越国外水平，从原本的不熟悉、不掌握、不具备到通过摸索，最终将技术吃透。”严奇强调说，“难的是这个过程是用钱买不来的，这条路我们必须自己去趟。” 在国内的装备制造业中，几乎很少有企业像严奇这样，“斥巨资砸向每个环节”，而且这些环节却很难在短期内实现经济效益。 这种挑战只有勇者才能面对。“现在这些业务还无法实现自然成长，但在工艺研究的很多领域，我们已经把‘种子’埋下了，最终有一天这些成果会实现产业化。”严奇说，“没有天上掉下来的产业化的东西，你的科研一定要达到产业化的要求，然后才能进入到产业化的过程中。”…… 如今的无锡叶片似乎正在“破”与“立”、“速度”与“稳健”间寻找着一种平衡，但也或许正是因为这样，这个企业为未来设下的每一道 “伏笔”都更为值得期待。 |