巨型黑色背景屏、醒目的绿色Logo，在施耐德电气“创见能效中国•2013大型巡展”上，徐红艳一袭黑色套装搭配墨绿色衬衫站在台前侃侃而谈，与参会者分享着施耐德电气对于效率转型以及能源经济未来发展趋势的深刻洞察。

        此时，距离徐红艳加入施耐德电气已两年有余。这一次，台前的她有了新的身份——施耐德电气中国区能源事业部总裁。“在前端，我们不是从事能源生产和传输的公司；在后端，我们也不服务于能源的使用，但倘若将二者串联起来，会发现施耐德电气的业务范围完全覆盖了中间所有的联系点。”徐红艳尝试用最简单的逻辑诠释着施耐德电气的商业定位。

        近年来，作为施耐德电气旗下核心业务部门之一的能源事业部迅速发展，其主要技术——中压业务也已一跃成为该集团全球排名第一的业务之一。对于徐红艳而言，漂亮的数据折射出的是高效业绩，但比这更重要的，是循序渐进的成长轨迹——

        身处产业秩序的风云变幻，不断变化的中国市场，在本土企业与其它外资品牌的夹击中，这个外表柔顺、内在坚定的女掌门如何带领飞速发展的能源事业部实现新一轮创新发展？

后整合时代
        “参观了施耐德电气的展台之后，能不能提一些感受和建议？”这是记者首次在某展览会上采访徐红艳时，她落座后的第一句话。说话间，她已从身边的双肩背包里掏出了纸和笔。

        “我的理念是，首先要做到理解别人，才能寻求被别人理解。”言语中常带着微笑，露出浅浅酒窝，眼前的徐红艳有着让人不设防的亲近感，而善于倾听更是在她看来最为重要的工作方法，“不管是团队，还是客户，我首先要做到的就是倾听，并且确保真正听懂，这样才能够从他们的角度去阐述我的观点、理念甚至是产品和定制化的解决方案。”

        在组织内具有亲和力、耐性，更关注细节、更注重服务，在制造业领域，徐红艳身上的这些优势无疑更为凸显。从国企到跨国外资企业，徐红艳在多次中西方企业的职业转型中收获了现代企业管理的最新理念，而多年来负责收购、并购、重组以及战略运行等业务也让她具备了广阔的商业视野。

        据说，最初身在德国的徐红艳接到猎头电话时，并未动心。在接受了一次约谈邀请之后，她与同为职业经理人的丈夫轻松说道，“我去聊聊天。”然而，在从施耐德电气总部巴黎飞回德国后，徐红艳进门后的第一句话却是：“我要跳槽了！”

        真正打动徐红艳，让她最终做出跳槽的决定，是源于施耐德电气高层管理团队所表达出的对人才的尊重和渴求。“我见到的每个人都非常有包容度，任何一次交谈，你都会深刻感受到这里的每个人是将业务放在内心深处的，对公司的感情、对业务的承诺、互动时的智慧以及火花来自于他对行业的理解和对业务的热爱。”徐红艳不禁感慨地说。

        面临选择的不仅是徐红艳，还有她的新东家。彼时的施耐德电气正在大刀阔斧地进行着一场极具前瞻性的商业布局，即从原来的产品制造商转型成为解决方案提供商，统一全球品牌识别，全新定位为“全球能效管理专家”。

        而能源事业部恰是这次转型产物之一。在转型之前，中压业务并非施耐德电气的传统优势业务，但近两年这一业务在全球飞速增长，这与该集团的并购战略有着极大关系。

        2010年3月，施耐德电气联合阿尔斯通收购阿海珐输配电公司。其中，施耐德电气收购了约占阿海珐输配电业务三分之一的配电业务，双方整合成为极具互补性的中压业务团队，能源事业部也在此时应运而生。

        “三个月前，施耐德电气又收购了俄罗斯中压设备巨头Samara50%的股权，进一步开拓了这一业务的海外市场。”采访中，徐红艳并不排斥目前这一施耐德电气全球排名第一的业务更多是源于并购的说法，“对于能源事业部而言，更大的转型在于如何整合兼并后的业务，并且在原有基础上进行升级，做到真正的强强联合，这与施耐德电气从产品供应商到解决方案提供商所遭遇挑战并非完全一致。”

        事实上，在享受因优势互补带来的业绩增长的同时，徐红艳和她的团队也必须去应对由此带来的一系列挑战。

        一个突出的问题在于，与竞争对手一样，施耐德电气在中国市场也在进行同样的市场覆盖，但由于在中压业务领域产品源于施耐德电气及阿海珐两家公司，这无形中等同于对目标产品市场进行了双重覆盖。不言而喻，这样的好处在于客户拥有了更多选择权，而劣势则在于如此做法很难满足经济性。

        为此，上任伊始的徐红艳将更多的精力放在了对团队的管理和交流上，并在此基础上与团队分析市场导向，重新系统梳理能源事业部旗下产品及渠道，“这需要对市场、效率、产品质量等多个维度进行综合考量，从全球业务布局的角度，将不同的优势产品整合到新的平台之上，实现资源的最优化配置。”徐红艳强调说。

“能效管理”先行者
        从投资蒸汽机车、托马斯炼钢法，到大胆剥离钢铁、造船业务，对于最初起源于法国东部、有着177年历史的施耐德电气而言，不断寻找新兴市场、寻求主动变革与转型似乎早已是深入骨髓的企业基因。用施耐德电气全球总裁赵国华的话说，“70年代的施耐德电气和现在的施耐德电气，只有一件东西保留下来了，那就是我们的名字。”

        不过即便如此，当赵国华最初提出施耐德电气将开始朝着解决方案提供商的方向转型，并将致力于成为“全球能效管理专家”的时候，甚至连公司内部的管理层都曾对这一转型持怀疑态度。

        与如今江森自控、霍尼韦尔、IBM等行业巨头纷纷抢滩能效管理市场不同，当时“能效管理”这一概念对于很多人而言或许仅是一个炒作的噱头。作为这一领域的“拓荒者”，观念的转变无疑是施耐德电气这场转型之战的关键所在。

        “不能说能效管理的市场已最终成熟，但无疑正在被大家所认可和接受。”徐红艳认为，“对于施耐德电气来说，‘能效管理’也不再是一个陌生的新定位，这与我们正在面临的愈发严峻的生存状况不无关系。”

        一组来自国际能源组织的统计数据表明，到2015年，由于工业化和城市化的发展，全球对能源的需求将达到目前的两倍，在此基础上要维持生态平衡，二氧化碳的排放则需要减半，一场极为严峻的能源危机正在向人类生存提出挑战。

        “作为全球能效管理专家，把我们不同的事业部，不同的产品解决方案结合在一起，你会发现这些所有产品和解决方案串联起来其实就是能效管理。换句话说，能源危机是施耐德电气要解决的核心问题。”徐红艳称。

        在向“全球能效管理专家”转型的几年中，技术创新使施耐德电气组织的各个层面对能效管理的认识提高至一个全新的层面，并开始结合自身优势，从技术节能和管理节能两个角度为客户提供智能化的能源管理解决方案。

        目前，仅就中压业务而言，施耐德电气在全球拥有19个生产基地和50个本地生产基地，在世界范围内为客户提供最全面的中压系统设备，创建最优化的方案以应用于电网管理、保护和相关的服务，同时提供中低压配电系统的最优组合。相关产品及解决方案已成功应用于楼宇、住宅、能源、工业和基础设施等多个领域，包括上海东方明珠电视塔、中央电视塔、北京首都机场三号航站楼及上海浦东机场等众多重大项目。

        “虽然能效管理市场发展的潜力非常大，但距离市场成熟、稳定以及零壁垒，还需较长一段时间。”徐红艳认为，受到商业模式、融资模式、计算模式，甚至是国际、国内的法律法规等机制约束，目前能效管理的市场环境尚未完全成熟，但会持续发展。

        面对一个快速发展却不足够完善的市场环境，如何做到真正的倾听客户需求，加深对目标市场的理解，推动业务的持续发展？

        徐红艳带领她的团队开始了一场关于自身的“修炼”。她告诉记者，未来施耐德电气中国能源事业部的主要工作将更多围绕“能、效、创新与共同增长”展开。

        所谓的“能”，被理解为能力的增长。“目前从施耐德电气中国能源事业部的布局来看，包括研发、生产、市场定位、销售等在内的整个价值链均处于同一事业部中，这就要求我们必须提高每一个环节的竞争力，提高自身能力，并最终与合作伙伴一起实现能力的提高。”

        “效”意味着高效。这一高效既体现在生产的高效，更体现在施耐德电气产品的高效。“任何一场并购之后都需要整合团队，这对效率提升将是很大的挑战，特别是在综合业务实现增长的情况下，如何实现效率提高，对于能源事业部而言将是非常重要的命题。”徐红艳称。

        谈及创新，在施耐德电气内部创新体现为两个方面，一方面是产品硬件的技术创新以及软件方面的革命性、革新性的创新；另一方面则是商业模式或自身运营模式的创新，“施耐德电气原有的业务架构非常稳定，但在此基础上的市场在变化、合作伙伴的竞争力在变化、竞争对手的实力也在变化，所以我们必须在商业模式上不断进行创新。”

        例如，以往施耐德电气更多是作为直接的供应商参与招投标，而现在其正在尝试通过“设备的核心部件合作模式”与合作伙伴实现“双赢”。

        “当所有这些因素得以叠加，不仅将成就施耐德电气的持续发展，更是与合作伙伴、客户的‘共同增长’。”徐红艳说。

发力中国市场
         应该说，在上述那场战略转型中，施耐德电气收获的不仅是对于能效管理的深刻理解，还有一份令人欣喜的成绩单——据财报显示，2012年，该企业营收增长7%，达到239亿欧元。尤为值得一提的是，其中新型经济体占比41%，而中国也成为给施耐德电气带来最多惊喜的新兴市场。

        自1987年正式进军中国市场以来，施耐德电气从倡导本土生产，到本土研发，再到本土原创，这一创新路径的发展，也正是源于中国不断扩大的市场需要和日益重要的战略地位。

        在徐红艳看来，要想真正带领团队融入中国市场，需要在西方管理思路、领导力理论与中国传统文化和管理模式间实现平衡。她最近在读的一本书是论语新论，对于已在国外工作多年的她而言，这更似一种“寻根”，“我正在尝试让我的思路更加中国化。”

         本土化的研发是其中尤为关键的一环。根据施耐德电气 “China for China”的战略布局，能源事业部正在逐步建立功能强大的本土研发团队，满足用户当前以及未来的需求，不断提升对中国客户需求响应的能力。“我们会系统规划行业3~5年内技术发展的前景，依据未来的发展趋势组织基础研发。”徐红艳告诉记者，目前这支本土化研发团队主要有两个功能，其一是将施耐德电气的国外产品根据中国国标和市场趋势进行改良，其二是完善中国的研发中心，使中国成为施耐德电气全球部分产品的研发基地。

        近年来，电力建设带动电气行业的快速发展，而作为全球电力生产消费大国的中国市场，竞争也已趋于白热化。“从客户端来讲，一些重点客户如国家电网公司、石油石化行业客户采取的集中采购为国内市场创造了透明的平台，更多的中国本土企业愈发具有竞争力，从整体来看，中国市场的变化对外企而言极具挑战。”徐红艳分析说。

        某种程度上，这也为施耐德电气进一步成长提供了充足动力。“首先，我们需要在竞争中更加引领潮流。保持高端的竞争性，打造创新实力；其次，为了更好的适应中国愈发激烈的市场竞争，施耐德电气必须在供应链管理、项目管理、生产管理等各个环节不断优化，寻求更‘快’的增速。”徐红艳表示。

        据记者了解，未来，施耐德电气在中国将继续实施三大战略，即“GO　WEST”、“GO　IN”、“GO　GREEN”，即进军西部、深挖内需、专注能效管理，同时在不断巩固自身优势的同时，施耐德电气也正在尝试布局新的业绩增长点，能源服务业务便是其中之一。

        “短期来看，施耐德电气已进入中国市场25年，很多设备和产品已不同程度的进入维护期，这使得服务市场存在极大需求。从长远角度而言，施耐德电气从产品供应商到解决方案的提供商，服务亦是其中最为核心的部分。”徐红艳补充道，这种包括诊断、分析、预警在内的阶梯式服务业务在过去一年增速很快，“目前我们正在集成相关资源，有组织性地去规划这一业务。”

        如果说，施耐德电气曾经卖的仅是产品，那么，如今的施耐德电气则更似在贩卖产品的保险。不论是业务模式、销售模式亦或是带给客户的增值，这都或将是一个全新的探索与体验。

……

        诸如此类的战略布局正在施耐德电气的各个领域展开，在徐红艳看来，惟有坚持做创造价值的探索，这些长线布局才能进入收获期。“目前，能源事业部3~5年的产品规划路线图已经完成，我们需要做的是将研发与上述产品路线图绑定，以便在项目执行过程真正实现客户需求与研发实践的‘无缝对接’。”