80年代改革开放后许多村办企业如雨后春笋般建立起来，吴县北桥开关附件厂（后更名为苏州未来电器有限公司）也是其中一家。

        如今很多企业都朝着多元化的方向发展，而北桥开关附件厂三十年来始终如一专注电器附件，从一个村办企业发展到一家专业化生产电器附件的知名企业，也成为了常熟开关、正泰集团、上海人民电器、上海良信、上海诺雅克、大全集团、德力西集团、TCL国际电工、杭申集团、天水一二三及美国伊顿、美国GE公司、韩国LS、韩国现代、日本三菱公司等众多国内外知名企业值得信赖的品牌。到底是什么力量令这家企业坚持走专业化生产的道路不放松，将附件产品做专、做强三十年不放弃？带着问题，记者近日专程赴苏州采访了苏州未来电器有限公司董事长莫建平。

衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴

        初识莫建平，个头不高，穿着印有“未来电器”LOGO字样的蓝衬衫，精神矍铄，说话声音铿锵有力，为人热情，办公室纯实木的桌椅也显得古朴典雅，刚一落座，莫建平的话匣子就打开了。

        北桥开关附件厂成立于1985年，莫建平说那时的他还不到30岁，担任了北桥开关附件厂的厂长。开始北桥开关附件厂主要是做电子产品的配套加工，主机厂给什么订单就照单生产什么，通过几年时间的合作，慢慢提升了他们产品的技术水平和企业的知名度。随着企业的发展，产量不断的扩大，莫建平带着几个年轻人参与了全国DZ20系列低压断路器联合设计，获得全国惟一定点生产断路器内部附件的资格。1990年，北桥开关附件厂成为原中国机械电子工业部断路器附件定点生产企业，四面八方的订单随之而来，专业化生产从此起步，这也预示着企业良好的开端。1993年，在员工的努力下，北桥开关附件厂成了地方上效益比较好、知名度颇高的“名企”。

        1993年，经过村民选举，莫建平担任庄基村的村支书，北桥开关附件厂的厂长仍由他兼任，直到2007年。这期间，虽然北桥开关附件厂基本都是几个副厂长在管理，但莫建平发现自己在村里工作之余的时间，时时关注着北桥开关附件厂的动态，所以直到2007年，他下决心辞掉了村里的职务，回到了他一直舍不下的北桥开关附件厂。

        回到附件厂以后莫建平傻眼了，原来那美好的场景不见了。破烂的厂房，消极的员工，三四百号人的北桥开关附件厂人均产能却不高，效益滑坡。屋漏偏逢连夜雨，一些股东觉得企业没有什么前途了，纷纷要求撤股，结果到年底连分红都分不出来，没有办法只得将北桥开关附件厂拍卖。

        此情此景，莫建平心里有一种难言的痛，看着和北桥开关附件厂同时起步的一些其他村办企业，产值大多都上亿了，而北桥开关附件厂却在走下坡路，莫建平说他心里很不是滋味。北桥开关附件厂就像他自己的孩子一样，现在一想到厂子要被易主，就很难过，他不想看到这样的事情发生，所以他下定决心，要把北桥开关附件厂买回来，而且要让其起“死”回生。

        当时附件厂经过评估，拍卖的价格是5300万人民币，可莫建平当时手里只有1000万。于是，四处借钱、银行贷款，好不容易才凑够了不到3000万，没辙只能和主管拍卖的部门求情，最后嘴皮子都磨破了，对方才答应剩下的一半等挣了钱再还的要求，用了两年时间，莫建平就把负债全还清了。2009年，北桥开关附件厂正式更名苏州未来电器有限公司投入运营，开始了“未来”的道路。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越
        终于，苏州未来电器有限公司成了莫建平一个人的王国。在莫建平还没去当村支书的时候，苏州未来电器有限公司他只占8%的股份，经过几次大的改制，不断的扩股，奠定了基础，也成就了他的今天。

        谈笑间莫建平说：“现在看苏州未来电器有限公司，那是一种别样的心情，和以前回厂里开会是完全不一样的心境，即使场景是一样的，因为我卸任村支书的职务以后，能让我更全身心的投入到企业管理经营中，这让我感觉很惬意。”

        回眸过去，看风雨兼程的苏州未来电器有限公司，有产品、有市场却没产值，面对令人费解的局面莫建平结合公司的实际情况，高瞻远瞩，做了几个决定性的战略。战略中包括“三个平台、三个突破、三支队伍”。

        其中，“三个平台”中第一个平台是研发平台，技术创新是提升企业核心竞争力的保障。有舍才有得，莫建平认为只有潜心研发，掌握附件的高端技术，才能让企业走的更长远，所以设立研发部，培养人才；第二个是信息化平台，信息是提升企业核心竞争力的导航。2008年，从组织架构上专设信息部，全面启动ERP管理体系，不断完善、提升OA系统等办公软件，使企业各种信息的收集更为准确、快捷；第三个是专业化平台，专业、精致、特色是提升企业核心竞争力的法宝。苏州未来电器有限公司从2008年开始，投入巨资，启动专业装备改造，以高效率，自动化替代原陈旧落后的手工作业，相继投入了高精度自动数控车床，高速自动冲床，数控加工中心，数控激光切割机等先进装备。

        “三个突破”中第一个是经营理念上的突破。莫建平从清华大学聘请专业教授辅导，启动了企业文化创新工程。教授制定了企业文化的宣传手册、企业的愿景、目标、企业的使命、企业的价值观等等，其中，企业的愿景是“一定要打造国内一流、国际上有一定知名度的开关附件专业研发平台和生产基地”，企业使命是“让人类生活更便捷”，企业的精神只有七个字“未来从今天起步”。

        第二个是人才管理上的突破。自古“千军易得，一将难求”，一项调查表明，中国企业在市场日益国际化的背景下，最大的缺陷就是缺少国际化的人才、经验以及观念，这也成了中国企业与国际接轨的一大障碍。2007年，苏州未来电器有限公司启动研发管理系统和全员学习培训工程，逐步建立人力资源体系，以广阔的发展空间吸引人，以科学的竞争机制激励人，以完善的培训体系培养人，旨在培养和造就一支高素质的管理团队。

        第三是企业制度上的突破。管理制度的创新是提升企业核心竞争力的基础。历史的车轮正在滚滚前进，人类历史发展的长河中，从来都是物竞天择，适者生存，制度也一样。莫建平完善一系列企业基本制度，并着重在制度的实操性、科学性、合理性、体系性方面力求突破，将企业纳入制度管理阶段，以任人唯贤的人事聘用机制和效益分配机制等，突破企业发展瓶颈。

        光阴转瞬即逝，2006～2010年的五年时间，苏州未来电器有限公司达到全新的高度。从2011年起，莫建平又确立了新一轮战略：精品战略、转型战略、蓝海战略。

        根据公司从事附件专业25年的经营积累来看，莫建平觉得以精品创品牌，打造国内一流和国际知名开关附件专业生产基地为目标，创建开关附件核心技术平台为企业核心价值。所以 “打造精品，坚持附件专业30年不动摇，把附件行业做专、做精、做大、做强。”成了首要战略。工艺出精品、精品创品牌，精品战略是新一轮的战略核心。莫建平提出了工艺提升，在强调人才队伍保障前提下，提供组织保障。力求在工装夹具、基础设备及工艺手段、工艺流程有所突破。

        二是“转型战略”。中国的乡镇企业在起初发展的时候，人不够了添人，设备不够了添设备，厂房不够了就建厂房，实际上这种模式现在已经跟不上时代了，莫建平居安思危，认定企业一定要走轻资产的路线，固定资产投多了，固定成本就会增加，经营发展模式以及生产模式一定要转型。

        第三个简称“蓝海战略”，是新战略中的重点。中国低压电器行业发展到今天，很多都是靠相互仿制、低价竞争、自相残杀，打一枪换一地，没有出现几家像ABB、施耐德这种大公司，上演了血淋淋的惨剧，这种商业上的搏杀通常被简称为“商业红海”，所谓“蓝海战略”即面对行业低水平、低价位、互相模仿，互相挤压、重复投入的恶劣竞争环境，通过前瞻性战略，凭借不断创新，拉开差异，开创一片“市场蓝海”。

        “蓝海战略”的核心其实是三个方面的拓展，第一方面是产品拓展，在坚持附件专业不变的前提下，要向边界化、边缘化拓展，苏州未来电器有限公司坚持30年附件专业不动摇。利用自身30年专业优势向智能化、可通信、多功能拓展，FAR1、FAR2、FAR5、FAR6及超薄型可通信电操五大系列智能重合闸新产品隆重推向市场，将为我国智能电网建设、农村电网改造及通信领域升级换代，提供更多的选择，将为苏州未来电器有限公司开创更为广阔的发展空间。

        第二方面是电商平台的拓展，电子商务不打好扎实的基础，以后在网络迅猛发展的时代是要掉队的，网络化、信息化将成为苏州未来电器有限公司市场化的重要保障，所以必须要在电子商务方面要有所拓展。

        第三方面是向实业加资本并举拓展。企业发展必须顺应时代潮流，实业的艰辛、资本的陷阱，适者生，逆者亡，这是企业生存、发展的必由之路。

从头越，苍山如海，残阳如血
        莫建平说以前，国内很少有企业去研发微型断路器的电动操作机构，这个市场是较大的，国内微型断路器电动操作机构都是依赖于ABB、西门子和施耐德等外资企业，国家很多重大项目都是依赖于进口。举个例子，施耐德一个微型断路器卖21块钱，一个和微型断路器一样大小的电动操作机构在市场的价格是900～1100元之间，就因为国内没有这项技术，而国内的智能化领域又必须要用到这个产品，设计院只能设计外资企业的产品，如果想吃微型断路器电动操作机构市场的这块大蛋糕，必须潜心研究电动操作机构，占领市场。

        进入最新战略以来，苏州未来电器有限公司产品的侧重点就在往电动操作机构智能化方面发展，原来，只在塑壳断路器跟框架断路器方面生产电操，微型断路器的电动操作机构做的很少，2010年以后，莫建平带领研发团队，开始对微型断路器的电动操作机构进行研发。

        经过研发人员不断研发，2010年苏州未来电器有限公司推出了第一代微型断路器的电动操作机构，产品虽然出来了，但和国外的产品相比，还有差距，而且造价很高，所以没有形成批量化生产。2011年，该企业在第一代微型断路器电动操作机构的基础上进行了二次研发，一直到2013年下半年，推出了第二代MOT系列电动操作机构。

        莫建平在说起第二代MOT系列电动操作机构的时候，满脸自豪，他说：“我现在可以骄傲的说，在国际上这个微型断路器的电动操作机构都是数一数二的。新产品有几个特征：体积和市面上同类产品相比是最小的，ABB和西门子的产品都是36毫米，我们MOT系列才18毫米；二是动作时间（灵敏度）有优势，施耐德、西门子都是1秒完成一个合闸的过程，我们0.5秒就能完成一个合闸的过程；三是产品采用的是PIC技术，运用了PIC技术以后，产品的兼容性、可拓展性都有所提高；四是微型断路器电动操作机构用的是一个特种的电机，产品功率损耗最小，无论从成本角度讲，还是节约社会资源角度讲或者是绿色节能环保角度讲，都是非常可观的。而且微型断路器电动操作机构的应用领域非常广泛，产品虽然是个小产品，但从行业的角度来说，这个产品是不可或缺的，就像人类的五脏六腑，都是相辅相成的，缺一个都不行。”

        在采访结束时，莫建平对记者说：“研发具有自主知识产权的开关附件核心技术和国内领先的产品，是我们的自豪。一代高可靠性，全系列剩余电流重合闸、塑壳断路器、剩余电流重合闸保护器、超薄型可通信电动操作机构是我国目前智能化程度最高、功能最强大、体积最小具有自主知识产权的全新产品，技术处于世界先进水平，将成为我国智能电网建设的又一亮点。”

        “世上无难事，只要肯攀登”莫建平说，“我要让所有人都知道，小附件也能做出大市场。”