自2001年“走出去”战略正式写入我国“十五”规划以来，中国企业对外投资经过多年发展，已从早期的以绿地投资为主转为收购兼并、股权置换、境外上市和战略联盟等多种形式并重。如今，在全球化的舞台上，越来越多的“中国旋律”被世界所熟知。中国的发电设备行业无疑是其中最为值得引以为傲的领域之一。

        上世纪80年代，中国东方电气集团有限公司（以下简称“东方电气”）制造的产品首次走出国门，此举掀开中国发电设备“走出去”的大幕。近年来，通过自主开发、技术引进、消化吸收再创新，我国发电设备制造企业掌握了世界先进技术，并根据国情加以融合和创新，形成了具有中国特色并符合中国国情的发电设备制造技术优势。时至今日，以东方电气、上海电气、哈电集团为代表的中国发电设备产品，不但占据国内电力装机的主导位置，而且设备产品远销东南亚、非洲、欧洲、南美洲等多个国家和地区。

        不过，在国内发电设备企业快速发展的同时，包括美国GE、德国西门子在内的世界发电设备巨头们也从未停下前进的脚步，新一轮的全球化竞争格局正在悄然酝酿。裹挟着意识形态、文化差异等固有因素，中国设备制造企业未来在全球化经济中还将遭遇怎样的挑战？企业距离真正的全球化究竟还有多远？对此，东方电气总经理斯泽夫在接受记者采访时表示，尽管这些年来中国设备企业发展情况喜人，且速度惊人。但不可否认的是，中国的企业在发展的过程中还存在着许多问题，距离真正的全球化任重道远。

一场由收购引起的反思
         “在当前情况下，应该首先站稳，消化前10年快速发展所带来的问题，把这些问题消化掉，中国企业才能更好的前进。”

        《电气中国》杂志：近期最为轰动业界的一则收购案出自GE手笔。今年4月，法国装备制造业巨头阿尔斯通决定将其能源部门以总价123.5亿欧元的价格出售给GE。此外，双方还将成立合资公司，将阿尔斯通的可再生能源、核电站业务及两家公司的输电业务等转移至新公司。您如何看待这场收购？

        斯泽夫：这一次的收购的确引起了全球的广泛关注。阿尔斯通在能源设备领域中具有举足轻重的地位，而GE更是这个行业中的佼佼者。我认为要想真正读懂这场收购之作，一定要仔细了解GE这家公司的历史。

        这家公司一直是世界500强公司的前10名，更位居世界能源设备的领先地位。GE发展最好的时期出现在80年代到90年代期间的杰克•韦尔奇时代。韦尔奇掌管GE之后，开始了一系列转型战略。在此期间GE首先实行了事业部制，事业部制之后做成了多元化，这个多元化在世界性公司当中是做的最成功的。

        韦尔奇时代，GE卖掉了传统的制造业，如火电、水电业务。到2006年的时候，GE公司6大板块，每个单独的板块拿出来，都可以进入世界500强。

        《电气中国》杂志：GE似乎一直处于不断的变革中，如果将GE定义为制造企业，他之前利润却主要来源于金融业务。在出售了环球全国广播公司之后，GE今年也退出了家电业，同时减少了金融板块比重。您认为这次投入巨资收购阿尔斯通，GE的主要目的是什么？

        斯泽夫：看到GE的整个发展历程，你会发现这家全球性的企业在走向世界的过程中一直在不断的进行收购。但是这个企业在“玩转”世界的时候，并没有进行上下游的收购，而是采取了跨行业的收购，这也决定了GE做的不是火车头式的链条式的发展。

        此次GE收购阿尔斯通，也意味着GE重回传统发电设备制造业。世界能源潜力巨大，电力仍是全球经济未来发展的重要基础，世界上还有13亿人没有解决电的问题，这一领域蕴含着巨大的机会。

        《电气中国》杂志：对比GE，您如何看待近年来中国企业的发展路径？企业家在此过程中将发挥怎样的作用？

        斯泽夫：回过头来看中国企业还有一定差距，这体现在经营方向的差异上。这些年电力企业在发展势头较好的情况下也进行了一些收购，同时也开始进入制造业。比如说国电集团、大唐集团都相继进入了风电制造业，但这些项目的结果并不尽如人意。

        另外，还有很多企业开始涉足产业链下游产业。比如二重集团，曾是重型装备领域做得非常好的国有企业之一，但由于此前二重集团将触角深入下游，在镇江投资建设重大技术装备出口制造基地，导致企业陷入困境，几乎濒临破产。

        再比如一些投资领域，如多晶硅，曾有一段时期整个世界都为中国的多晶硅而发愁，一大批企业因此倒闭。这些年企业界一直都在谈转型发展，但在此过程中很多“神话”都破灭了，比如光伏业曾经的龙头企业尚德的破产。

        那么，政府在这场转型当中起了什么作用呢?是推波助澜，无论是风电还是太阳能都远远产能过剩。一个颇为残酷的现实是，中国要转型，可能很多企业都会破产，如果不破产一批企业，可能中国企业很难真正实现转型。

        在转型的过程当中，同样考验着企业家，如果企业家在转型的时候没有坚韧力的话，中国的经济就缺少了脊梁。在当前情况下，应该首先站稳，消化前10年快速发展所带来的问题，把这些问题消化掉，中国企业才能更好的前进。

全产业链困局
         在很多中国企业看来，拥有资源比控制资源更重要，但是世界的公司不是这样的，往往是控制资源比拥有资源更重要。

        《电气中国》杂志：除了经营方向外，在转型发展的过程中，您认为中国企业与世界一流企业集团的差距还体现在哪里？

        斯泽夫：我认为这种差距还体现在经营理念上。我发现，国内企业在经营发展中常常忽略了一些市场经济的一般规律，国际化的企业大多数在发展中更为注意机能的提高，而中国的企业往往只想一味求大，在这种情况下，中国的企业大量的求大发展。

        事实上，求大发展可能会带来很多问题。一家企业的好坏，跟性质没有必然的关系，跟经营机制是有关系的，我认为真正起作用的是经营的机制。如果经营的机制不起作用，也就是这家企业的造血功能出现了问题，这样的企业是无法在市场经济中发展的更好的，这是一般规律。

        另外一个应该引起关注的问题是，中国的企业市场的能力弱于装备的能力。领导到企业去的时候，首先看的都是这家企业的装备能力，但实际上这家企业可能造血功能并不强，市场的开发能力、网络能力也有待加强。在国际市场，中国企业的网络开发能力远远落后于世界一流的跨国企业。

        此外，资源配置的能力也有待提高。中国的企业，且不用说全球化配制资源，就是国内的配制资源能力都不强。

        《电气中国》杂志：如何理解这种资源配置的能力？

        斯泽夫：在很多中国企业看来，拥有资源比控制资源更重要，但是世界的公司不是这样的，往往是控制资源比拥有资源更重要。

        比如GE，这家企业并没有进行上下游产业链的发展，但是他控制了一些资源，控制了一些产业。再拿一个非常著名的制造飞机的公司——波音公司为例，这家公司其实主要是集成，其中涉及几万个零件的采购。为什么能够这样做，其实最关键的就是理念的问题。

        当一个企业要做到世界一流的时候，要做到“全产业链”，是不可能做到世界一流的。比如说飞机销售，每个螺钉都是自己生产的，增加的是人和固定资产，而再到每个螺钉都要做到世界一流更是不可能的。但是如果每个部件都采购世界一流的产品，最后这家飞机的品质就能够达到世界一流，这是可能的，这是经营理念的问题。但多数中国公司并不是这样，往往在资金好的时候，投入巨资进行上下游产业的发展，这必然会带来一系列问题。

中国装备 装备世界
         中国企业的全球化，要求我们以更深刻的眼光来审视自己，以更大的胸怀迎接挑战。相信不屈不挠的中国企业一定会对世界做出更大的贡献。

        《电气中国》杂志：您如何看待近年来中国企业的全球化进程？

        斯泽夫：应该说，中国企业全球化程度仍偏低。随着国际贸易以及国际经济的发展，中国企业必然走上国际化，发展的就是贸易公司，贸易公司再发展的话，就是跨国投资，但是更高层次的应该是全球化公司，在此方面中国企业需要走的路还很远。

        当前从制造业来说，我们已经具备了大踏步走出国门的条件，但是走出国门的条件存在很多问题。其一是直接投资少。中国已经成了世界第三大对外投资国，但涉及制造业的直接投资是很少的，往往是资源性项目较多，如石油石化、矿产等；其二，国际上对于很多中国制造产品的反馈并不好，因为我们的产品质量控制的不好。这不是能力问题，是管理问题；其三是恶性竞争问题，EPC总承包的企业全国有1600家，大家一起“走出去”之后，互相恶性竞争，这已经成了国际笑话了。此外就是安全问题，中国企业“走出去”的很多国家是并不安全的，安全形势已成为中国企业“走出去”过程中最为严峻的问题之一。

        不过，尽管阻力重重，但中国企业的国际化是必然的，中国的经济已经成熟了，中国企业必然“走出去”，彰显中国的世界影响力。而且要维持国家的安全，也应该更大踏步的“走出去”，繁荣世界的经济，稳定世界的经济，这也要求中国企业必然“走出去”。

        《电气中国》杂志：您认为在成为全球化的公司过程中，中国企业还需要提高哪些能力？

        斯泽夫：我认为首先是创新能力。全国人民都知道创新的重要性，也都认识到了技术的创新得重要性，但是对于商业模式的创新并没有重视。马云的成功，实际上就是商业模式的成功，这种商业模式的创新在中国重视不够。

        此外，全球化的企业也应更注重培养企业软实力。软实力的提出者是哈佛大学教授约瑟夫•奈，但是我们认为企业软实力是研发能力、企业文化、品牌影响力、产业链运营能力。中国的企业无论在企业文化建设还是品牌建设方面还有很大差距，口号性的内容偏多。

        中国的自主创新，更是任重道远。今后我们要走上原始创新的道路，但是原始创新要投入巨大的资金，非常可喜的是现在的中国已经成为世界上的专利大国，不过反过来看，这个世界专利大国所拥有的核心技术和基础技术却很少。

        总之，中国企业的全球化，要求我们以更深刻的眼光来审视自己，以更大的胸怀迎接挑战。相信不屈不挠的中国企业一定会对世界做出更大的贡献。

        《电气中国》杂志：能否请您简单介绍一下近年来东方电气在“走出去”参与国际市场竞争的情况？

        斯泽夫：东方电气集团的总部在成都，覆盖在5个省、12个城市有我们的企业。目前东方电气可批量生产单机最大到1000兆瓦等级的火电机组、单机最大800兆瓦等级的水轮发电机组、1000兆瓦～1700兆瓦等级核电机组主设备、重型燃气轮机设备、风电设备、太阳能电站设备及大型电站锅炉烟气脱硫脱硝，大型化工容器等产品，约占中国国内火电市场份额的三分之一和水电市场份额的一半左右，核电、风电居于国内领先地位，已形成“六电并举”的产品格局。

        东方电气已连续10年保持发电设备产量世界第一的记录，最高峰的时候，2011年发电设备产量一年达到了4266.5万千瓦，一年产量可以武装一个中等国家。目前，东方电气的业务也从国内延伸到国外，并在伊朗、土耳其、印度、巴基斯坦、马来西亚等国家承接大型电站项目。