凤凰涅盘 变革新生
——访上海精益电器厂有限公司董事长 刘光华
作者：文/本刊记者 郑兰英 发布时间：2013/4/24 9:16:26
      

       2012年3月，有着57年历史，经历了N次改制、收购的上海精益电器厂有限公司，又接受了一次股权重组的变革，与前几次不同的是，这次股改是企业自身发展的需要，也是为了更好地应对在日趋竞争激烈的市场环境下企业求得生存和发展的需要。与公司这次股改同期进行的是公司高层的换届，见证了精益电器厂近30年发展历程的刘光华正式被推举为董事长一职。
 
       变革营销模式，重制人事管理制度……在这次股改之后，精益电器厂内部变革的浪潮再次扑面而来。精益电器厂在改革之路上如何披荆斩棘？未来将实施怎样的改革策略？日前，向来行事低调的刘光华首次面向LVA《低压电器》在线杂志接受采访，细谈精益电器厂企业发展战略及未来变革规划。
 
变革中求发展
 
       2003年，中国掀起了一波国企改制的浪潮，时为集体企业改制而来的上海精益电器厂也不例外，经受了这股浪涛的大洗礼，由国有企业改制为民营企业，灵活的企业体制为精益厂的发展增添了新的活力，公司在逆境中求得生存和发展。2004年末，精益电器厂实现了3.4亿的销售额，达到历史之最。
 
       2005年，为了将“黑猫”品牌打造成国际知名品牌，上海精益电器厂与当时世界500强中第22强的西门子进行联合，并以25%参股，合资成立了上海西门子低压断路器有限公司。然而，近4年的合资并没有达到预期，2008年，经双方友好协议，又将合资变为合作。2009年1月上海精益电器厂有限公司收购西门子（中国）有限公司在合资公司的全部股份，成为合资公司的唯一股东。
 
       “近4年的合资过程，虽然我们失去了很多，包括产品市场、产品研发等，但是，西门子以世界先进的管理理念打造了青浦工厂，使她在短期内获得了西门子全球明星工厂地位，同时建造了具有先进装备的产品研发实验室。这些为今天精益电器厂有限公司能在短期内将新产品赶上并超过同行奠定了扎实的基础。”刘光华对与西门子的合作表示出由衷的欣慰，“至今，我们在管理上、产品研发上等很多地方都仍然沿用西门子留下来的先进管理理念和方法。”
 
       2009年回购西门子低压断路器公司以后，在西门子打造的研发基地基础上，精益电器厂仅仅用了3年时间埋头苦干，研发了新一代HA60系列产品，即当今行业第四代产品。其产品品种规格之齐全为业界之最。尤其是万能式断路器从630A到8000A，不仅含有10多项发明专利，而且其性价比高，能广泛适用不同用户的需求。其中8000A是目前世界上最大容量的断路器，她的诞生体现了精益电器厂的产品研发能力。而HA60-1600A的产品，其体积是行业中同类产品最小，母排连接方式能实现360°旋转，所有零部件均符合RoHs标准，其分断能力强，性能指标比上代产品更高，充分体现了一切为用户着想、绿色环保的理念。该产品一举被纳为2011年度国家火炬计划项目。另外，精益电器厂在研发新产品的同时，也注重于对老产品进行二次设计，使其市场生命周期延长，HA2可在零下45℃恶劣环境下正常运行就是一个很好的例证，由此也受到了世界采购商的青睐。
 
       为了提高产品质量，精益电器厂独到的制造工艺和质量管理体系，也在行业中处于领先水平。自行设计制造的工艺设备，不仅将专业生产设备和检测设备实现自动化流水线，而且在实践中摸索出一条独到的产品管理路径。据刘光华透露，“精益”也是国内屈指可数的拥有专业设备设计与制造能力的低压电器专业制造企业。
 
       由于检测设备都是自身设计制造，上海精益电器厂正在开发一套软硬件结合的立体化的质量管理体系。工程师可以实时了解断路器生产过程中可能会出现的比较集中的质量问题，并通过长期积累，建立数据库，为质量持续改进提供有效的途径。今后任何领导出差，也可以通过在线数据库立即了解到现场情况。
           

 
营销转型
 
       改革，也给“精益”传统的产品营销模式带来了巨大的挑战。
 
       近年来，中国正在大力推行电力体制改革方案，国家电网更是迈开了强势扩张步伐，将集标准制定、设备制造、招标和采购多重角色于一身。这给精益电器厂原本较大比例依托于供电局的销售模式带来了深层次思考，营销策略的改革势在必行。
 
       为此，除继续维持与供电系统的良好关系外，精益电器厂筹建了一支项目团队，以针对不同行业，识别不同需求，打造差异化产品，以适应不同市场需求。这支团队通过深入项目，了解行业需求，第一时间将需求反馈给研发人员，以便使研发的产品更贴近市场。最终达到“销售为今天、研发为明天、各部门为市场”的市场化经营战略目标。
 
       此外，精益电器厂始终与跨国公司、知名500强企业保持合作生产，并以此为契机，不断学习世界先进理念和管理方法，提高自身的管理水平，取得不断进步。
 
       营销模式的重大转型也带来了产品服务的变革。2011年，精益电器厂制定了交货服务机制，也即“三五七制”。“三”是指江浙沪一带常规的产品，从用户订单发出到产品交到用户手中，只需三个工作日；“五”是指江浙沪一带，针对客户特殊产品需求，为提高产品质量，需有一个评审的过程，交货时间放宽至五个工作日。除江浙沪一带，常规产品交货时间为五个工作日，“七”是指除江浙沪一带针对客户特殊产品需求，交货时间为七个工作日。
 
       “目前我们的客户交货期及时率为88%，12%的差距还在不断改进，并创造条件来弥补差距，如我们开发了一个网络物流查询平台，客户能通过网络，实时了解到产品的物流状态。通过这样的方式，方便用户时时掌握订单产品的状况，以弥补因物流不发达地区造成的延迟到货的情况”刘光华谈到。
 
       “三五七制”的交货制度打破了行业交货期普遍延迟的现象，也进一步巩固了“黑猫”品牌的知名度和美誉度。刘光华表示：“我们将在保持名牌产品和著名商标的基础上，努力打造中国驰名商标。”
 
品牌困惑
 
       尽管精益的“黑猫”品牌已延续近半个世纪，深入人心。但完全开放的市场经济大环境，仍给刘光华进一步塑造“黑猫”品牌的影响力带来了很大的困惑。
 
       他表示：“低压电器行业进入门槛低，鱼龙混杂。部分企业钻国家的‘空子’‘傍大款’。比如，我们开发一个系列产品，有的企业也紧跟着搞出一个仿制品，而且在型号申请方面一路过关斩将，以使其获得生存和发展。这给民族品牌的发展带来了很大的影响和冲击。”
 
        因此，刘光华呼吁，国家应加大力度保护知识产权，加大监管力度，规范市场秩序，为民族品牌的发展做出切切实实的贡献。
 
       “据统计，在中国企业的平均生命周期是3-5年，美国平均为8年。国内好一点的企业也只不过是20年左右。”刘光华认为。在上世纪50年代创建的企业中，存活下来的寥寥无几，而精益电器厂却逆势而行，取得了稳步增长。据了解，在整体经济环境下行的情况下，2012年精益电器厂实现了基于去年基础上5%的增长率，预计产值将达到3.5亿。在刘光华看来，这些成绩的取得归功于精益电器厂不断探寻变革、寻找适合精益的发展模式。
 
       改革需面对很多困难，需要雄心，更需要魄力和智慧。陪同精益电器厂走过风雨的刘光华在谈起改革之路时，感慨颇深，他表示：“我们始终走在变革的前列，变革是所有团队自强不息、不断自我加压的表现。”
 
       未来3年，刘光华将着手于进一步提高执行力，完善考核和激励机制，将在做大做强主业的基础上，实施多元化的发展战略。而对于他上任以后的改革幅度，刘光华则表示：“改革必须在企业稳定基础上逐步推进，是一条生存和发展之路。”
 
 
 

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