ERP系统实施问题之探讨

摘 要 本文详细论述了ERP系统在实施前期需要准备的工作和具体的实施步骤，以及实施成功的关键因素，并给出了系统实施后的评判标准。 关键词 ERP 系统 实施 评价 标准 发展 Abstract: This paper discusses in detail the preparing work and specific practicing steps before we put the ERP system into practice, and important turning points of practicing successfully, and gives the judging standards after practice. Key words: ERP, system , practicing , judging , standards, development 1． ERP概述 企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统是指一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠IT的技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。具体地说，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业领导及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，是企业在信息时代生存、发展的必由之路。 下面，我们就从管理思想、管理系统、软件产品三个层次给出它的定义： (1) 它是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在“制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRP II）”基础上发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； (2) 它是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统； (3) 它是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。 2. ERP系统实施前期准备工作 实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开端是成功之一半”， 实施的前期工作关系到是否能够成功实施ERP非常关键的一步。企业实施ERP的前期准备工作包括：成立筹备小组，ERP知识培训，可行性分析与立项，需求分析，基础数据的准备，系统选型。 2.1成立筹备小组：成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选人员或管理人员，概括地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。 2.2 ERP知识培训：包括对ERP系统及BPR（业务流程再造系统）理念的培训；对项目工作小组的培训；对软件功能的培训；对新流程运作的培训；对数据分析的培训；对管理监控与持续改善的培训等。培训工作贯穿系统实施的始终。 2.3 可行性分析与立项：通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。报告内容包括：ERP基础知识介绍；实施ERP所需资源（包括管理环境、人员要求、资金预算和时间计划，并对资源的偏差作出计算分析）；企业实施的必要性；实施的目标与困难等。企业领导根据可行性分析报告进行决策，对ERP项目进行立项。 2.4 需求分析：立项后，筹备小组要对企业进行需求分析，作出需求分析报告。内容包括：各个部门需要处理的业务需求；考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限的设置；业务报表的需求；数据接口的开放性等。 2.5 基础数据的准备：包括财务基础数据；客户与供应商基础数据；清查资产数据；清查库存数据；建立产品结构数据；采购周期数据；安全库存数据等。 2.6 系统选型：在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。其次，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。 上述6个方面对ERP系统成功实施都起着至关重要的作用，是一个有机的整体，其中任何一项工 作做不好都有可能影响到系统的成功实施。 3. ERP系统的实施步骤 ERP系统实施方针：“总体规划，效益驱动、重点突破、分步实施”。系统应用实施的主要工作内容 包括：立项分析与立项决策；理念培训与思想总动员；业务流程描述与需求分析；业务流程重组设计与优化；IT技术方案与ERP系统选型；ERP系统实施上线；绩效监控与管理；维护与升级。具体的实施步骤为： 3.1项目组织：ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果系统项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织由三部分组成： 3.1.1领导小组<：由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。 3.1.2项目实施小组：是ERP项目实施的常务机构，又称“核心小组”，主要的大量的项目实施工作是由他们来推动和完成的，人员一般由主要业务部门主管、业务骨干、计算机维护人员等组成。 3.1.3应用组：是指各个具体业务的执行组成人员。一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完成部门的ERP项目实施工作任务或进行ERP项目专题讨论。 3.2 数据准备：在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。 3.3 系统安装调试：在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中，并进行一系列的调试活动。 3.4 软件原型测试：这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的地方，并提出解决问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。 3.5 模拟运行及用户化：在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。 3.6 制定工作准则与工作规程：进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。 3.7 系统验收：在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。 3.8 切换运行：这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。 3.9 周期性运行审查：在切换运行和实施上线的基础上，对系统进行周期性审查，为维护升级做准备。 3.10 维护与升级：包括建立远程维护；快速动态反应；随时升级更版。系统实施后，软件供应商还应对其进行长期的技术支持，包括24小时全日制的服务；及时响应客户提出的每一问题的支持；Internet支持；应用支持；应用技术的支持；应用开发的支持；应用顾问的支持等。 总的来说，ERP系统实施包括前期工作、数据准备、模拟运行、切换实施和巩固提高五个方面。上海三菱电梯公司对ERP的成功有一个非常恰当的比喻，认为选对软件是成功的第一步，走通流程也只是20%的成功，做到人人在用，也就是所说的“上线”只能算成功了60％，只有学会用系统提供的信息进行正确决策，改革不合理流程，见到效应，才基本算是100%成功。如图1所示。 图1 上海三菱电梯公司的实施成功阶段 4. ERP系统实施成功的关键因素 实施ERP是一个复杂的系统工程，因而影响ERP实施的效果因素是多方面的，但影响实施成功的关键因素有：人、培训、软硬件和数据，抓住这些关键因素是成功实施ERP的必要条件。而在这众多因素中人的因素是最为重要的，是主要矛盾。各种因素之间相互影响、相互促进，必须有机地协调和控制好这些影响因素。 5. ERP系统实施的评判标准 从ERP引入我国到现在，短短的20多年，它曾经一度被炒得沸沸扬扬，很多企业争先恐后地上马ERP，但大多以失败告终。因此，有人认为中国企业实施ERP的成功率为零，从而否定ERP的意义。我们也经常听到一些企业这样说“我们的目的是为了让管理上台阶，管理上层次”，还有些企业将ERP看做万能的，认为有了ERP，所有问题便可全部得到解决。但试问，什么叫管理上台阶、上层次？什么问题是ERP可以解决的？什么问题又是ERP不能解决的？如果企业自身不清楚实施ERP的目的，或者说不清楚实施ERP会给企业带来什么，又何谈实施的成功与失败？ 5.1 国外的评判标准