通化钢铁集团有限公司信息化ERP应用案例

以最少的投资，获得最大的汇报是系统功能定位的基础。介绍了通钢集团合金蝶合作实施ERP的经验。

主干上线信息化结硕果

        通化钢铁集团有限公司信息化的具体实施指挥者、网航信息技术股份有限公司总经理王树强，在2003年11月举行的金蝶技术大会上做了题为《发挥信息化优势推动国有企业创新实践》的主题演讲。在这个演讲里，王树强将通钢信息化的效益归纳成三个方面：管理效益、经济效益和信息化自身创效，在经济效益方面，王树强给出了这样一组数字：实现三网合一年节约资金300万，库存降低年节约资金700万，电子商务年降低成本2000万，效率提高10%，产生效益800万，氧气平衡系统年效益350万……

        累计起来，信息化年均产生的直接效益超过千万，而通钢从2000年开始的集团信息化投资，到目前为止还不足1亿。把自己称为"信息化务实应用者"的通钢信息化团队，务实地为通钢创造了显著的效益。

       不过这还不是通钢信息化的全部，2000年6月开始集团信息化时，最主要地目的是要支撑集团管理架构、管理流程和管理模式的转变。而专家总结信息化阶段成果时认为：

       "通钢的信息化应用有着自己的典型特点，尤其在长材企业中，面向平衡的计划和订单处理系统解决方案、面向流程的模型构造系统EMD、电子商务、完善的数据收集转储和应用框架等多项关键技术处于领先地位。"

       同时，通钢信息化工作也受到了国家、省、市多次表彰，曾荣获2002、2003两个年度"中国企业信息化先进单位"等荣誉称号，"构建三网合一优势，培育信息化造血机能"获冶金工业协会颁发管理创新成果二等奖，多项信息化技术成果取得国家专利，交易额超过10亿元的电子商务应用写入中国电子商务年鉴。

        经济效益是良好投资回报的证明，而信息化对集团管理框架变化的有力支持，则为通钢二次创业奠定了坚实的基础。同时，网航作为通钢控股子公司，在实施通钢信息化的过程中，培养了150人的信息化队伍。这只队伍，不但是通钢信息化造血机制，也是一个创收的来源。2003年，网航产值近1亿元，利润1100万元。在众多国有企业或深或潜的陷入"信息化泥潭"时，通钢这个"信息化务实应用者"却取得了令人瞩目的阶段成果。

集团化管理的信息化需求

        位于吉林长春通化的通钢，属于典型东北老工业企业，年销售额48亿元，是吉林省最大的钢铁联合企业。通钢集团旗下有全资控股的矿业公司、耐火材料公司、无缝钢管公司、钢绞线公司，以及控股子公司通钢股份有限公司(包括炼钢厂、炼铁厂、高速线材厂、小型连轧厂等20余个单位)、金属材料公司、经贸公司、工程安装公司等几十家厂、公司和机构。另外，通钢集团旗下还有医院、学校等企业办社会职能。业务形态非常复杂。 

       通钢集团将信息化目标分解成五个方面来支持集团管理创新：首先构建集团化财务运行体系，一级核算体系，全面预算体系，实现财务集中的目的；其次是建立以订单为主线，以计划为核心，包含上下游企业产业链的集中物流体系；第三是建立集团人力资源管理体系，将绩效考核和管理变革有机结合；第四是建立信息的集中体系，确保信息的及时准确；最后是引入商业智能，辅助进行科学决策。通钢集团信息化的上述目标，就是要实现财务、物流和信息的高度集中和集成。

       要实现这样一个高度集成的信息化目标，对管理软件提出了很高的要求。在财务上，要满足集团作为管理中心、投资中心对分公司、子公司的管控，同时还要实现子公司的自主核算。在物流上，上信息化系统前，通钢集团有超过40个厂单位，每个单位都有自己的仓库，管理着15万种的物料，信息化不但要实现对物流信息的管理，还要实现集团级物流系统的流程重组。同时，作为冶金行业，通钢集团的生产过程是由一系列复杂的物理化学变化组成，带有很强的行业特点。

        另外，作为集团化运用，系统的伸缩性和稳定性也是必须要考虑的问题，目前通钢集团已经有1300个左右的信息点，按照规划，新厂区和老厂区最后有3000个左右的信息点，并发使用系统的用户一定会超过1000。

        但是通钢集团信息化并没有选择国外的产品，而是使用了通常被人误解为中小企业应用的金蝶K/3系统作为核心，结合实际进行了二次系统构建，形成了具有鲜明特点的全新的解决方案。目前，该主干系统已经上线，并经历了考验。

务实应用是信息化方向

        王树强认为，信息化的核心是软件提供的功能要和企业管理目标匹配。举例子来说，网航作为通钢集团的控股子公司，通钢集团要从投资中心的角度对网航进行管理，但是具体到网航买了多少纸杯，用什么价格购买，则显然集团公司没有必要了解。而且从另一个角度看，信息技术并非没有实现这种"了解"的手段，但是为了实现这个"了解"所进行的投资，就肯定会远远超过"了解"所带来的好处。以最少的投资，获得最大的汇报是系统功能定位的基础。

       通钢集团财务、物流使用的是以K/3为核心的管理软件。王树强认为，金蝶的集团财务产品比较成熟稳定。目前通钢集团已经在28家下属单位使用了K/3财务系统。根据各单位的管理目标不同，通钢集团划分出了三个层次：投资管理中心、利润中心和成本中心。对利润中心，采用独立帐套的办法解决核算问题。另外在技术上根据单位与集团网络的链接情况，采取使用共享数据库，或者独立数据库定期进行数据交换的办法。对于跨帐套的数据采集问题，王树强和合作伙伴一起，利用建立决策支持系统的机会，采取商业智能和数据仓库解决。

        王树强说，用独立统一的数据实现实时通信，对数据库的性能提出了较高的要求，同时在通讯网络上必须要采取租用专线的办法。这样一来信息系统的运行成本就会大大增加，而效益并不明显。
但是在物流系统上，通钢集团采取基础物流加扩展物流的办法坚决予以了集成。40多个厂单位的仓库管理进行了统一管理，这样通过盘库，库存资金占用初始化就降低了近7000万元，目标降低额为1.3亿元,单此一项就能产生近700万元的直接经济效益。

        王树强介绍，现代企业的信息化通常都有三个层次：面向工业控制的PCS层，执行系统MES层，以电子商务、决策和资源管理为核心的ERP层。

      "目前有一个奇怪的现象"，王树强说，"在ERP厂商举办的活动中，看不到MES和PCS供应商的身影"，"而在MES厂商举行的活动中，同样也看不到ERP和PCS的供应商"。信息化的支持软件也需要联合。通钢集团的办法是在K/3通用软件的基础上，加上冶金行业的MES系统，构成了冶金行业的信息化解决方案。

        王树强说，本质上信息化手段还是工具，工具就一定要为人服务而不是相反。据王树强介绍，同行企业上了一套昂贵的信息化系统，比如工厂计划下达，但是因为网络或其他原因，这个计划并没有下达到车间班组，物料供应不上，工人的办法就是等，等系统自己解决问题。理想情况下，这套精致的系统的确能起到很大的效用，但是这个理想情况或者要实现非常昂贵，或者并不存在于信息化现实中。过于依靠系统的危害就是剥夺了员工的主观能动性，这并不是信息化的初衷。所以王树强认为务实才是最重要的。

        在波士顿咨询公司出版的一本叫《变革之魂》的书里，作者非常强调变革阶段成果对推动变革的正面作用。以支持集团管理框架变革的通钢集团信息化，实际上也是一场对通钢意义重大的变革。王树强举例，通钢集团公司下属一个军工转产企业，做了一个很简单的车间管理，自己开发，包括七、八台PC在内一共花了14万，但是这套系统每年产生的效益达200万，投资早就收回了。如果当时让这个转制的厂上标准的车间管理系统，这个厂的财力一定支持不了，每个月节约的十几万元也无法承担系统运行费用。 

        "信息化是一种手段更是一种思想，或者更直接的说，没有计算机一样可以吸纳ERP的思想"，这是王树强的观点。例如冶金行业的MRP就很难做，要做到物料的平衡没法直接用其他电子或者汽车制造的系统。原因是冶炼是一个复杂的物理化学变化过程，例如某炉本来是炼Q235钢，但是炼钢过程中吹氧控制不好，炭含量变化了，变成了Q195，产品一样有价值，不可能重新来炼，需要改判。再例如在具体的冶炼过程中，球团、白云石等原料，可能要加，也可能不加，要做到每个过程的可控和平衡，根本不现实也没有意义。但是不是说MRP就不能用，MRP本质上是一个平衡，每个具体的过程不可控，但是月、周、班组还是可控的，因此就核定消耗定额，炼多少钢用多少氧多少原料等等相对稳定，核定定额，进行总体平衡。物料计划系统平衡的观点就是这样产生，从另一个角度解决的物料控制问题。