超越自我 成就未来

超越自我

    “幸亏我们企业在2000年成功实施了ERP，让企业摆脱了四面楚歌的窘境！”
                                      
                                              ——小松（常州）机械信息课课长 杨帆

    “上ERP找死，不上ERP等死！”这句业界的主流声音并没有让小松（常州）机械裹足不前，相反更激发了企业破釜沉舟的勇气和决心：一定要成功实施ERP，一定要让企业起死回生。从杨课长的字里行间体会更多的是感谢，ERP挽救了企业，摆脱了自身的局限性，使企业发展走向正规并蒸蒸日上。

    小松（常州）机械于1995年正式成立直至1999年，这五年的发展态势并不理想，一直处于亏损状态。其根本原因有二个方面：一是来源于外部的行业内竞争加剧，迫使企业要有较高性价比的产品；二是企业内的管理水平、生产工艺还较为粗糙。针对这两个大方面小松（常州）机械在2000年实施了ERP，希望通过ERP让企业起死回生。

    1、化繁为简

    由于小松（常州）机械为了满足客户个性化的需求，每辆车的配置都不尽相同，一个生产成品下挂的原材料种类有1万多种，物料种类有4万余种，这样的天文数字直接导致BOM的庞杂，最多的时候达到16层，让人眼花缭乱。而人工操作模式非常不利于员工生产和流程管理，产品的量和质无法跟上个性化需求的步伐。个性化的需求导致个性化的产品，个性化的产品又必然导致个性化的生产，个性化的生产必须有与之相配套的精细化的生产工艺、最优化的决策作为保障，否则就只能沦为空中楼阁。

    尤其在编制工艺计划时，除涉及设计的每一个细微之处外，同时还要涉及BOM中的主工作中心物料、材料物料、加工夹具物料、工装物料及辅料物料等。维护这些静态数据的准确性是保证生产按计划进行的前提。主工作中心的设备维护、备件管理、维修记录，材料采购与库存变化情况，加工夹具、工装设备、辅料等变化都要实时反映到工艺计划编制中去。在工艺计划编制过程中，要能随时（面向对象）地浏览BOM信息，输入BOM信息，报警BOM信息（工艺编制人员发现错误报警），实时反映更新的BOM信息等等。

    种种这些对没有ERP系统支持情况下的工艺编制人员提出了很高的要求：不仅要求其熟知零件加工过程和加工设备的现行状况，还要知道技术参数、库存情况、加工夹具、工装设备等情况。现在，工艺人员在ERP系统的支持下，可以方便地查询按BOM结构设计的典型工艺数据库、获取设计信息、查询机床设备等技术参数等，也能很容易地编制CAPP，保证工艺文档的完整性、一致性、正确性和执行可行性。

    2、降低个性化风险

    装载机的发动机、变速器及驱动桥等主要配套件行业发展比较成熟，很容易采购；同时，装载机产品技术几乎完全公开，少有专利等知识产权壁垒，种种因素导致了主机生产进入门槛较低，使中小投资者参与装载机生产的难度大大减小。行业压力增大造成了恶性竞争，低水平价格战的竞争形式仍然存在，降价成为争夺市场的主要手段。一方面由于主机制造企业的增加，特别是竞争实力很强的大企业加盟；另一方面由于新增加的产能基本上都是低水平的重复，并没有技术上新的突破。这些更加剧了竞争的残酷性。所以针对小松（常州）机械的个性化生产特点，如果对成本不加以控制，就很容易造成入不敷出的的状况。

    小松（常州）机械主要采取ABC成本法。作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，并将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。因为ABC成本法分配成本不是单纯根据生产产品数量，而是根据生产产品的作业来分配产品的成本。作业、作业中心、制造中心都可以是成本的计算对象，把成本向作业、作业中心归集可以使企业了解更全面的成本信息，更为突出的是，作业成本法下，成本归集对象还可以是顾客或市场。目前小松（常州）机械的成本核算已深入到每台车，每台车都有一个成本，这样大大降低了由于个性化生产而带来的成本失控的风险。

     
    3、规范业务流程

    日资企业对流程的精细化要求很高，而手工操作的局限性无法达到对流程规范的要求。ERP实施的基础工作是梳理现有业务流程使之规范化、标准化，以先进的管理系统主导企业整个业务流程，重新构造各业务部门之间以及职能部门同二级单位的过程型工作关系和分工。

  ERP的业务流程从系统观念出发，根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。ERP的模块跨越了传统的部门界限，因此，需要企业业务从以职能划分转变为以流程优化重组。需要许多部门甚至合作伙伴一起共享信息、协调工作，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善或提高，以适应市场竞争的需求。

成就未来

    目前，我国装载机行业37家主要装载机企业总产能已达14万台以上，其余几十家企业平均每家200～300台左右，市场竞争将更加激烈。

    国外企业将进一步加大入主我国装载机行业的力度。国际著名的大企业集团纷纷进入中国工程机械行业，以美国凯雷入主徐工集团、卡特彼勒入主山工为起点，掀起了工程机械行业新一轮的并购热潮。近期卡特彼勒又与国内装载机龙头企业如厦工、柳工等骨干生产企业进行了密切的接触，这些跨国企业主要以其雄厚的资金和技术实力逐步打开国内装载机市场。可以预见“十一五”头几年，我国工程机械行业的发展以装载机企业为代表，竞争结构将发生变化，对我国国产装载机行业的格局将产生重大的影响。

    从市场局势来分析，这对工程机械企业既是机遇又是挑战。关键在于如何不断完善自身，提高企业从生产到管理的水平。

 
    1、树立行业品牌

    国内装载机整机生产企业数量过多，除少数企业具备规模效益外，绝大多数企业年产量均在千台以下，有些只有年产200－－300台的能力，行业竞争混乱。2007年装载机行业通过这种市场手段可能最终建立良性竞争秩序。以资源重组为主要方向的企业整合不可避免，现有近百家小型生产企业将面临被兼并、转产或倒闭，其中包括产能低于2000台以下的企业，企业的生存将受到很大挑战。2007年将进入“强者愈强弱者愈弱”的真正决战时期，企业必须要树立自身的品牌才能立于不败之地。

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