企业流程再造(BPR)

1 引言
    我国煤炭工业正面临前所未有的严峻挑战，尤其是国有重点煤矿。加人W TO后，一方面，为我国煤炭企业提供引进外资、缩小差距、扩大出口、加速发展、实施“走出去”战略的历史机遇;另一方面，我国能源供应将在一个更加开放的体系中配置，国际石油、天然气、煤炭及其它相关行业产品的供需、价格变化，将直接影响国内煤炭市场的供求关系，中外煤炭企业也将同享国民待遇，同场竞技。在此背景厂、要求我们必须站在经济全球化角度看待世界煤炭上业的发展和趋势审时度势，积极应对，以立于不败之地。目前，世界煤炭工业已经进人一个新境界。突出表现在三个方面一是主要产煤国煤炭企业以经营规模大、经济实力强的大公司为主;二是世界煤炭领域兼并、整合和跨国经营成为趋势;三是高新技术的广泛应用改变了煤炭企业和煤炭产品的形象，煤炭日益成为洁净、安全、多品种和高效利用的能源。反观我国国有煤炭企业，近几年由于历史和行业自身特点的原因遇到了前所未有的困难，虽然国家对煤炭行业采取了诸如关井压产、限制总量等一系列扶持政策但是整个行业至今仍处于恢复性增长时期;长期积累的一些深层次问题逐渐凸现、特别是三大结构性问题(组织结构、产品结构、产权结构)已经上升为煤炭企业无法回避而又必须加紧解决的矛盾。国有煤炭企业，特别是大型国有煤炭企业只有在全球产业结构调整的大背景下，考虑结构调整的方向、模式、途径，才能在经济全球化的进程中发挥出比较优势，趋利避害，提高企业竞争力。
    自上世纪90年代以来，美国等西方国家开始流行企业流程再造(Business Process Reengincering,BPR)的热潮。事实证明，BPR在理论上是可科学的，在实践中也是成功的。目前我国国有煤炭企业正从计划经济型体制向市场经济型体制过渡，就是一种广义的再造。我国完个有必要也完全有可能进行煤炭企业流程再造，从而成为提高煤炭企业核心竞争力和提高经济效益的有效途径。

2 企业流程再造的基本概念
    根据Micheal Hammer和James Champy的定义，企业流程再造是指对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效.重大的改进。企业流程是指一个为组织增加价值的任务或活动。BPR的一个根本设想就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的、不易看见也难以管理的、支离破碎的过程。在传统的企业中， 一项工作的实施过程，由许多职能部门来分别承担某一部分作业，这就必然产生频繁的跨部门协调的需要。尽管个别活动的效率通过专业化分工确实得到了提高，但随着企业规模的扩大和产品的日益多样化，各项活动间衔接的困难、跨部门协凋的时间浪费及整个流程的适用性问题越来越突出。为了使割裂的流程重新得到综合。企业只能依靠层层相叠的层级制作为“粘合剂”;而企业为了得到综合的高效率，必须对企业流程进行彻底的整合，使之不再支离破碎。

3 煤炭企业再造的程序
    由于再造是一种比较彻底性的变革，是将支离破碎的流程根据市场对企业的需要进行根本性的整合，因此，必须事先周密地计划再造的整个过程，才能使再造获得成功。另外，必须考虑到，要想改变人们多年来习以为常的工作方式，必然会遇到很大的阻力，而一些权力、地位受到威胁的员工。而我国的国有煤炭企业绝大多数都是在计划经济时代规划的产物，不能适应在市场经济条件下的发展。国有大中型煤炭企业建立现代企业制度，企业的组织结构、生产系统和空间结构就必须进行创新，流程也要再造，否则是没有市场竞争力的。John FKeiter认为，狭隘的利已主义、误解和缺乏信任、对变革的不同判断和评价、以及缺乏对环境的适应能力等原因，是造成员工抵制反应的根源。因此，在正式实施具体的改变之前，应该首先理顺人们的思维方式，做好心理准备，使其仁动参与到这种创新中来，以保证再造的顺利进行煤炭企业再造的过程可以分为如下几个步骤进行，如图1所示。
    (1)内外部环境分析。外部环境是指市场需求、市场细分的改变、技术的发展和竞争。对手的策略等因素:内部环境是指产品成本、生产效率、营销F段等因素的集合。内外部环境是企业制定战略、.钱术的起点和依据。企业应当设立经常性的、有机的环境扫描规范，以使企业能够及时收集信息，正确识别再造的时机。目前国有大中型煤炭企业面临的外部环境， 一是加人WTO后与国外先进煤炭企业的竞争力问题;二是国内外都呼声很高的环境保护问题。内部环境则是产品成本高，人均劳动效率低下，管理粗放，经营水平和市场意识薄弱。
    (2)企业战略调整。企业的任何一项活动都小是孤立地存在的，必须同企业战略密切结合。再造如果脱离了企业战略，就会使得实施缺乏明确的方向和路线，也就不能对企业总体业绩产十大的贡献。因此，企业还应在再造之前，对原有企业战略在新环境下的正确性做出重新分析和修正，以确保再造是有的放矢。在计划经济时期，煤炭企业只有国家指令下的矿区规划，可以说没有自已的发展战略;但在目前瞬息万变的市场经济面前谋炭企业则必须制定本企业的发展战略。这不仅是找国现阶段经济体制改革对企业的要求，也是国有煤炭企业摆脱困境的必然选择。
    (3)问题诊断。企业必须甄别与市场需求或企业目标不想符合的流程及其原因，确定该流程对企业的重要性及其与其它流程的关系，判断进行流程再造后是否可以解决问题，以及再造针对的重点是什么对煤炭企业来说，生产成本高是引起许多问题的根源，而煤炭成本是由多方面因素构成的。如'i产泪耗、通风排水费用、设备购置费用等那么首先我们就可以对以生产流程为主的煤炭企业过程进行再造，如工序的并行‘采掘工人作业方式的变动等做法。
    (4)目标设定。确定需要进行流程再造后，应为新流程的设计确定明确的目标，而这个日标应当是一个可以进行度量的具体的绩效日标。这样一方面司以使再造有一个确定的一方向，另一方面也可为冉造后的效果评价提供基础。
    (5)新流程的设计。新流程的设计应该由高层管理人员负责，他应当有权管辖流程所涉及的各个职能部门，鼓励所有参与人员用创新式思维、集思广益。如果是对企业全面展升流程再造，那么应当从核心业务流程着手。必须树立“顾客第一”的观念，针对市场和顾客的需求和愿望，组织各项作业活动。而在业务流程之外，企业中还有一个重要的工作过程一管理过程，如项目审批流程、预算编制流程一告策划流程、政策制定流程、战略形成流程、绩效考评流程、信息系统开发流程、人员招聘流程、质量督理流程等等。市场应是企业业务流程的起点和终点，而现场就是企业管理过程的落脚点。对管理流程的改革与再设计，也需以现场或内部顾客的服务作为宗旨。这一步骤中还包括再造实施过程的布置、公司资源的分配、时间表、人员配置等。
    (6)实施。再造的实施应当从核心业务流程开始，选取合适的人员进行。但是，为了降低风险，也可以进行一些实验性工作或从最容易着手、最容易取得效益的流程开始。在实施的过程中，要反复与目标进行比较，不断修正新的流程，必要时也应该修改目标。
    (7)绩效评价和反馈。应该重视绩效的考评及有关人员的反馈意见，一方面以此鼓舞人心，另一方面可以及时发现隐藏的问题并及时解决它。

4 企业流程再造的运作要点
    根据不少公司再造实践的经验总结，要使煤炭企业流程再造成功，需要遵循以下一些要点:
    (1)管理层的支持。要求管理层有雄心彻底改变公司的经营，而不是仅做一些轻微的改进。发起者和领导者应是高层管理者，对再造所涉及的部门有改变的权力;否则，再造很难深人下去，因而需要大批适应现代市场经济规律的煤炭一业企业家。
    (2)创新和合作的氛围。再造本身就是一种创新，需要参与的人员抛开旧的思维方式，设想出新的、不受旧框框限制的方法，更有效地解决问题。因而形成企业创新的氛围非常重要，包括形成创新的奖酬和提升机制，借以鼓励创新，大胆采用新的方法。在煤炭企业中，要充分发挥职代会、工会等的作用，企业领导不能搞扼杀创新的“一言堂”。
    (3)使用高寮质的人才。新流程中，一个或几个人负责整个流程的处理，每个成员要比以往处理更多的事情，责任也比以往更全面。这就要求其成员相对于过去成为“通才”，管理者需要具备多方面的知识和管理经验，具有创新精神、合作精神、变}v:精神等素质。在煤炭企业中，应当特别注意重视从生产和管理第一线发现人才，由于工作环境的磨炼，其中不乏能人。因此，煤炭企业流程再造要“不拘格降人才”。
    (4)资权匹配。只有使员工的责任、权力和再造后的流程相匹配，才能使流程有效地运转，发挥应有的作用。
    (5)从最有益的地方着手，有计划、有步骤地进行再造。在开始再造之前，应该识别出企业的关键流程。关键流程是指最能为企业增加价值的流程或最限制企业发展的瓶颈流程、与提供给顾客的服务直接相关的流程或问题最为严重的流程;然后，对整个企业流程进行通盘考虑与再设计，选择最容易成功、效果最显著、对企业有重要贡献的流程着手。第一步的成功会增加参与者和旁观者的信心，并增加其经验，从而使整个再造更容易完成。
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