企业ERP需求三大误区

　　时代的发展是建立在社会需求的基础上的，没有需求，就不会想着去改变，没有改变就不会进步不会有发展。ERP软件也是一样，是应企业需求而生的，所以，一个企业决定要上ERP的时候肯定是有需求，所以说企业能准确描述出需求很重要，这关系到ERP项目的成败。在这里，跟大家一起讨论一下企业在描述ERP需求时必须避免的三个的错误。

　　错误一、把用户“愿望”当软件需求

　　用户想要的软件功能，不一定是真正的管理需求。如果用户们基于当前的业务环境描述了一些需求，那么很可能得到的就是一个模糊的“愿望清单”，这不是企业想要的。从这里也可以看出，为什么让员工具备一些需求分析技能是非常重要的。

　　举例来说，很多管理人员认为IT技术是非常方便的工具，所以他们希望每项工作都能通过软件来执行与管理。这种想法是可以理解的，但是忽略了一个事实，就是有些流程通过手工来处理、有些决策通过人脑来制订，可能效果会更好，毕竟电脑不是万能的，没有一套ERP系统可以帮企业做好或者管理好每一件事情。

　　另外，很多用户一直处在当前的非ERP 环境下，如果问他们想要什么，他们的答案通常描述的就是他们现在想要的。用户们之所以会这样，要么是不想改变，要么是希望在过渡到新系统的过程中尽可能地减少痛苦。

　　错误二、把权变措施当软件需求

　　什么是权变措施？一般在监控风险的过程中，遇到以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施，就是权变措施。

　　如果企业员工认为，一遇到管理问题就先从软件方面来着手解决，那么就容易给选型工作增添很多无谓的麻烦。最典型的情况是，本来企业各部门就不能协同运作，存在很多这样那样的问题，然后基于这些问题提出软件需求，这种做法当然只会给选型工作扯后腿。

　　如果管理问题的根本原因是流程存在缺陷，但是企业在解决问题的时候，却不从流程缺陷着手，而是试图通过一些权变措施来容忍错误的存在，并且还试图让软件来支持这些权变措施，这种做法对于提高企业管理水平是没有任何帮助的。很多时候，通过权变措施来解决问题，是治标不治本的做法，只会让企业付出更大的代价。这就是为什么在整理需求的时候，需要相关部门负责人聚在一起的原因，因为只有这样才能更好地找到流程问题的根源。

　　很多企业习惯于通过修改现有软件来解决问题，这时候通过软件来执行权变措施就会成为企业文化的一部分。在这种企业环境里面，要想把ERP实施好是很难的，因为ERP软件不像企业自己开发的那些系统，企业想修改ERP软件是很难的。这样的企业如果想把ERP实施好，除了要选择一套成熟稳定的系统，还必须要求高层领导不要轻易同意对软件进行修改。

　　基于权变措施所整理出来的软件需求，通常会导致两个结果之一，要么是发现没有ERP软件能够满足企业的管理需求（还自我感觉理由很充分），要么会因为一些没必要的软件修改导致项目延期、超预算。

　　错误三、描述如何去做而不是描述想要的结果

　　在ERP选型的时候，企业一定要认识到，由于采用了新的管理工具，企业现有的业务处理方式以及工作流程是会改变的。有一点可以肯定，不管大家是多么地喜欢老系统，新ERP系统的屏幕界面以及使用感受，是不可能做到跟老系统一模一样的。

　　所以企业在描述软件需求的时候，一定要把重点放在需要做好哪些事情上面（what），而不是描述怎样去做这些事情（how）。如果把重点放在描述怎样去做事情上面，就会限制ERP软件解决问题的灵活性，因为做好同一件事情可以有很多种方式去做。可见需求太过僵硬同样会让企业做不好选型工作。

　　我们经常可以在企业看到上面的三个错误。也正因为这三个错误，导致企业在ERP选型的时候，走了很多的弯路，也浪费了很多的时间，甚至错过了最适合自己的ERP软件。

　　怎样避免这三个错误呢？“磨刀不误砍材工”是最好的诠释。这里的“磨刀”，重点是给员工做好前期ERP培训，通过培训来扩宽大家的视野，帮助员工从手工管理的世界里面走出来，进入到ERP管理的世界里面。如果企业能够真正避免这三个错误，ERP项目的成功上线绝对不是问题。