Mr. Bent在菲尼克斯电气集团是技术研发的元老，教父级的人物。他对技术的理解独到前瞻，对中国研发团队的建立功不可没。在很多外资企业纷纷在中国采购、建厂、销售产品，却鲜有研发的时候，菲尼克斯电气5年前率先在中国成立了研发公司。菲尼克斯电气集团做出这样的决定的初衷是让研发更加贴近市场，贴近中国客户。 这样做是为了满足客户的特殊需求，更好地为中国市场服务，而不是生产低成本的产品。实践证明，5年过去了，中国研发公司的发展以及产生的作用与集团总部的初衷完全一致。
我们看到菲尼克斯电气中国研发公司与许继、华为、中控等国内各行业领先企业已经开始了研发合作，为客户提供定制化的服务。随着中国从新兴市场转变为成熟市场。在新兴市场企业更多的是注重产品本身的质量；而在成熟市场企业要对客户需求价值负责，菲尼克斯电气将会面临越来越多客户定制化需求的机遇，同时面临来自客户的考验和挑战。在目前现有的这些合作中，Mr. Bent 认为最大的困难是快速适应客户的需求和文化的差异。为了满足中国客户定制化的需求， 菲尼克斯电气提倡从中德双方彼此学习开始。 他们制定的策略是先为客户做定制，然后考虑将定制的产品发展为标准产品。期间最大的挑战来自时间。德方遵循的是里程碑式的开发方式， 而中国团队要求的是迭代式的开发方式，也就是产品在样品阶段就交给客户，与客户一同测试然后根据测试反馈改进，直到成功。这种开发方式的差异是由中德两国市场成熟度的差异产生的。成熟的德国市场需要按部就班的方式，而快速发展的中国市场需要快速地提交产品。结合两种不同的开发方式，菲尼克斯电气对来自中国的开发请求采取了循环式的开发方式，也就是在开发的全过程中采取迭代的方法，而在迭代的每一步，采用里程碑的方法。这样就在保证研发质量的前提下，满足了中国客户快速的需求。
我们常常听到“创新打造本土竞争力”，菲尼克斯电气中国研发公司让人印象深刻。同菲尼克斯电气德国公司的研发相比，中国公司既具优势，又面临挑战。毋庸置疑，中国公司比德国团队更加了解中国客户，文化同源，语言相同，同客户更贴近。而挑战也是显而易见的， 那就是中德研发团队的文化差异。令人欣喜的是，中国研发团队不仅发挥了他们的优势， 同时同德国团队一起应对了文化差异的挑战。菲尼克斯电气和许继集团合作项目“EV-BC 750V/400A大电流换电连接器”就是中德研发互相兼容、快速反应的例子。
人才流动是个全球问题。 几年来，中国市场的人才竞争已经非常明显，“高薪挖人”不但扰乱了整个行业格局，同时也让专业技术人员及职业管理者变得浮躁。作为行业的领先企业，菲尼克斯电气自然也是同行挖人的重点对象，尤其是既具有德国研发能力，又理解中国客户的研发人员。对于这种局面，公司加强内部的稳定，在管理体制、企业文化等其他诸多方面改进。 对管理团队，公司为其提供职业提升的机会，领导培训等。为了提高员工的忠诚度，菲尼克斯电气像对待合作者一样对待员工。
作为德国公司，菲尼克斯电气向来非常重视汉诺威工业博览会，每年都会推出很多的新产品、新技术、新方案。今年在汉诺威工业博览会上，菲尼克斯电气主要在如下领域推出了新品：能效管理，市政基础设施，水处理，智能电网，新能源，通信，汽车技术等。值得一提的是，菲尼克斯电气LM-S雷电监测系统成为2012年汉诺威工业博览会赫尔墨斯技术革新大奖（HERMES AWARD）的唯一获奖产品。这是对菲尼克斯电气90多年来持之以恒地坚持技术创新、推动科技进步的肯定和表彰。
菲尼克斯电气集团高级执行副总裁、菲尼克斯电气中国研发公司董事长Mr. Bent
