1993年起，菲尼克斯电气在中国投资超过7500万美元，积极组建销售网络、生产基地和研发中心。
从1993年至2003年，是菲尼克斯电气进入中国的第一个十年。
这十年，菲尼克斯电气由最初的六人发展为两百人，在集团公司全球子公司排名中由最初的四十六位上升到第二名，成为菲尼克斯电气集团海外发展最迅速的子公司。
这十年，菲尼克斯电气在中国实现了彻底深入的本土化发展，将一个有着近百年历史的德国公司的电气连接和电子接口、工业自动化领域先进技术引入中国，谱写了一首荡气回肠的创业之歌。
2003年起，菲尼克斯电气迎来了在中国发展的第二个十年。
这十年，菲尼克斯电气在中国步入了飞跃发展，实现了企业销售规模从三亿到十六亿元的发展历程。
这十年，菲尼克斯电气以产品和技术为导向，坚持自我创新，传承德国品质，在器件业务领域成为了市场和技术的领导者。
这十年，菲尼克斯电气在中国持续投资，完成了从研发中心到物流中心，建立了高端制造基地的布局。
这十年，菲尼克斯电气突破了德国家族企业的发展瓶颈，成功的转型为国际化跨国企业，迈进了CP2.0战略发展阶段。
以此十年为一个起点，未来十年，菲尼克斯电气坚持激情创新，锐意改革，将向着自动化系统与行业解决方案的全面提供者而前进。
新十年始于变革
自2013年开始，菲尼克斯电气中国公司将正式进入未来十年CP2.0战略的全新发展阶段。顾总说：“CP2.0战略是菲尼克斯电气全球战略，在中国相对应的是CS3.0。过去十年菲尼克斯电气谱写了成功的创业故事，达到了十六亿的业务规模，未来十年将是2020战略，将是从产品导向走向以客户与应用导向的发展，到2020年实现五十亿-百亿元的销售目标，将菲尼克斯电气品牌打造成为业界最值得信赖的全球品牌和本土品牌。”话语间迸发出的是菲尼克斯电气重新创业的激情与使命。
2012工博会现场gongkong记者专访顾总
未来十年，菲尼克斯电气将进入客户与应用驱动的时代，这是菲尼克斯电气集团面向2020推出的CP2.0战略规划的目标之一。为实现企业新的目标，菲尼克斯电气准备将过去取得成绩与骄傲全部清零，以空杯之心面对未来。在CP2.0战略规划的指引下，菲尼克斯电气迎来新一轮组织结构的改变。组织结构调整的主要原因在于原有的以产品划分事业部的模式已经不能满足以客户和应用为导向的发展环境，因此新组织结构的调整将基于以产品为驱动的业务模式向着以客户与应用为驱动的模式转变，这也是对菲尼克斯电气理念转变的一种渗透。
调整后的新组织架构将在2013年正式启动，对原有五大产品事业部进行梳理，划分出十三个事业部，整合成立四大事业群：设备连接事业群（DC）主要针对于仪器仪表客户，包括印刷线路板连接器事业部、现场设备连接器事业部、工业外壳事业部；工业器件事业群（IC）包括导轨连接技术事业部、工业现场连接技术事业部、标识和安装附件系统事业部；工业电子事业群（IE）包括电子接口事业部、浪涌保护事业部、电源事业部、网络和通讯事业部，其中IC和IE事业群是面向开关柜和控制柜用户；控制系统与行业解决方案事业群（CIS）将针对特定行业，将菲尼克斯电气产品与客户需求相结合形成全面的垂直行业的自动化解决方案，包括了自动化控制系统事业部、行业解决方案事业部和自动化软件事业部。以面向不同的用户群体为划分标准，菲尼克斯电气在四大事业群前端搭建设备连接（DC）、工业器件与工业电子（ICE）、控制系统与行业解决方案（CIS）三大营销组织。
从菲尼克斯电气长远发展来看，顾总认为，过去十年菲尼克斯电气作为中小型企业的五大产品业务模式使菲尼克斯电气实现了三亿到十六亿的增长，未来十年在CP2.0战略规划下，通过四大事业群为菲尼克斯电气突破发展瓶颈实现五十亿-百亿目标提供强大的支撑，将为未来发展打开更大的增长空间。透过顾总一番激情的话语，记者感受到CP2.0战略的实施是菲尼克斯电气进行组织结构调整，实现根本性突破和创新的转折点，是一个家族企业未来增长的新宣言，是企业未来十年重新创业的新动力。
客户对于菲尼克斯电气的变革调整是否能够很快适应？实际上讲，客户非常期待企业以客户和行业应用为导向的转型。顾总解释道：“过去菲尼克斯电气最大的障碍就是菲尼克斯电气有太多的创新产品和技术，我们更加专注于自身对于产品和技术的创新并将其带给客户，对于客户需求的匹配度及在满足不同行业领域客户服务专业技能上存在着遗漏，也就是说菲尼克斯电气传统的竞争优势已经远远不能满足多元化的市场需求。组织结构的调整和转型将会真正把企业独特的竞争力与客户需求进行完美的结合，全面提升菲尼克斯电气服务客户的专业性。”
显然，这种转变将会使客户与菲尼克斯电气之间的距离更短了，菲尼克斯电气的服务更专业了，但是再强大的企业，也可能有阿喀琉斯之踵。未来，菲尼克斯电气面临的最大挑战，不在于企业对客户的服务质量，而是对合作伙伴内部组织相互支撑相互合作的能力和理念。这里的合作伙伴主要指的是系统集成商、经销商、代理商团队。因为这批合作伙伴自身会有不同的产品线及不同的对产品行业的创新思维的理解。顾总表示，未来将会与新成立的事业群对于该问题进行探讨，使合作伙伴真正理解菲尼克斯电气的理念，从而使最终用户对菲尼克斯电气理念的认可率提高。
渠成，水自到
“水到渠成”是从祖辈流传下来的道理，比喻时机成熟，事情自然会成功。在菲尼克斯电气顾建党看来，企业必须学会主动前瞻，先了解水流的大小、流向和水质，再去通渠，才能顺利地把水引来。如何使企业未来十年实现五十亿-百亿元的增长，让“自动化成就梦想”变为现实，菲尼克斯电气在自我创新、销售模式转型、本体化投入上都力求尽善尽美，期望在厚积薄发中，实现新跨越。
CP2.0战略规划为菲尼克斯电气提供了一个自我完善的机会，包括销售业务模式、本土创新的业务模式、市场业务模式及“自动化成就梦想”行业解决方案业务模式的不断完善。为实现整体目标，菲尼克斯电气针对不同阶段进行了分步策略。过去三年菲尼克斯电气酝酿发展战略的过程，顾总表示，三年前制定这个标准的时候更多的是一种梦想和追求，未来将使这个战略和梦想落地。
在新的四大事业群整合下，相对应的是进行营销组织的变化。据了解，每个菲尼克斯电气子公司建立DC、ICE和CIS三大营销组织，打造以产品、客户和行业为视角的三维立体矩阵，以客户需求和行业应用为导向，为客户提供更加专业化、精细化和差异化的产品、系统和解决方案。如何把本土创新平台打造的更扎实，从而推动中国新兴产业的发展？菲尼克斯电气未来在自身的发展中将进一步加强对未来新兴行业的投资，通过与优秀的系统集成商进行战略联盟的方式，为客户提供定制化服务。
为实现未来十年的宏伟目标，菲尼克斯电气今年将中国的注册资本增加到一亿美元，这更进一步的验证了菲尼克斯电气持续投资中国的理念。顾总大胆预测，未来十年对很多家族企业和外资企业可能是生与死的考验，过去十年很多德国外资企业在中国取得成功，但未来十年真正能够成功接受挑战的企业可能只是一小部分。因此，对菲尼克斯电气来讲需要根本的投资中国，成为中国本土品牌，将本土创新与德国企业自我创新的基因合二为一。据了解，为了贴近市场，进一步满足客户需求，菲尼克斯电气已经相继在北京、上海、广州成立了市场与技术支持中心，未来将在西部成立市场与技术支持中心，通过市场与技术支持中心的成立，实现菲尼克斯电气创新的产品技术应用与客户需求紧密结合。
在未来十年的发展中，风险管理是衡量企业核心竞争力和可持续发展的一个重要标准,在中国短短四年就经历了两次金融危机，对菲尼克斯电气这样有近百年历史、经验丰富的跨国企业而言，已经形成了一套应对市场风险的管理体系。据顾总介绍，在2008年金融危机的时候，菲尼克斯电气就推出了寒冬战略，该战略传达了菲尼克斯电气坚定的投资未来，投资中国，坚定的与员工站在一起，“不抛弃，不放弃”的理念。顾总发自肺腑之言：“当危机来临的时候，企业不应该是减员，而应该考虑增效。要挖掘员工的潜力，让员工的智慧和企业未来战略结合在一起。”他话语间的爱才惜才之情，让人感动。未来十年，这种情感将成为和他一起并肩作战的战友为实现公司五十亿-百亿目标而努力的一种动力。（文/gongkong 张莹）
