看凌华十年，话战略调整

量测、数据采集、CompactPCI、PXI等，当这些关键词组合起来，无论是在浩瀚的网络中搜索，还是在业内人士脑海中联想，有一个企业会跃然而出，那就是凌华科技。工控与自动化，本是一个技术舶来的专业领域，能将一组典型的技术名词或专业术语集于一身，这是凌华创造的奇迹。这个奇迹，凌华用了10年时间。 1995年在台湾成立的凌华，十年来在量测领域执着耕耘，曾多次推出亚洲乃至世界领先的量测产品。如今，多年的媳妇熬成婆，凌华已从当年的技术跟随者进阶为技术标准制订的参与者乃至主导者——Intel® 通讯联盟一级会员、PICMG协会可参与制定规格的会员、PXI Systems Alliance协会董事会成员及最高等级会员。 10年时间，凌华从几个人起家，发展到几亿营业额的规模；在北京、上海、深圳、新加坡、美国拥有分公司，在济南、西安、沈阳、广州、成都、武汉、南京等地设立办事处。如今，数年前的“工业电脑小巨人”已经成长为量测领域的“亚洲最大”。 对于发展中的企业而言，业绩代表的是过去，却是未来发展的新起点。在凌华十周年前夕，2004年底，凌华不无意外地进行了一系列战略调整。而战略调整，可能意味着更大的发展，也伴随着风险。为此，凌华科技董事长刘钧先生与中国工控网董事长孙慧昕先生进行了一次事关战略与发展的对话。 孙慧昕：回顾凌华十年来的发展历程，从一个只有几个员工的小公司到今天的跨国企业，10年来，凌华经历了哪些发展阶段，有过哪些战略调整？ 刘钧：总结起来，凌华的发展经历了四个阶段，由产品导向，到市场导向，再转到业务导向，而这一次凌华又回归了所谓的客户导向。 自学起步 差异化产品策略 凌华在刚成立的时候，看重的是产品和技术，所做的工作就是把产品抓好，把技术做好。一段时间以后，我们尝试着突破，首先就是希望把产品做得与别人的不同，这就是所谓的差异性；第二，我们希望当一种技术发生变化时，我们能够有所掌控。 可以说，在选择产品时，我们有了一个良好的开端。当时台湾的硬件环境非常好，在这种情况下，凌华与内地企业普遍看重生产规模不同，我们的着眼点是希望做一些有差异性的产品，于是就选择了做I/O卡。选择I/O卡的原因有两个，一是因为它量小，二是因为它需要很好的软件，而许多厂家都会忽略这点。客户之所以选择小公司的产品，是因为这家公司给它提供了一个他想要的产品，而其他大公司往往不能够提供。这个过程大约延续了有三年。 就是看中了这一点，凌华成了大陆第一家做数据采集卡的公司。回顾起来，我们抓住了机会，至今，凌华已经做到了第十年，现在我们已经是全亚洲最大的提供数采卡的公司。 向市场求学 走向市场 有了产品，下一个问题就是怎样去寻找客户，也就是要研究客户需要怎样的产品，于是我们进行了从“以产品为导向”到“以市场为导向”的战略转移，这时候公司已经做到了第四年。在第二个三年里，凌华主要做一些标准化的产品，同时也根据客户的需求做一些有特殊需求的产品。 如果说第一个三年是我们自学的过程，那么在走向市场的过程中，则是我们在向市场学习，由此我们知道了市场需要什么产品，凌华的市场究竟在哪里。 做正规军 建立全球销售体系 在最近的三年时间里，我们的策略是以销售为导向。有了自己的产品，也知道市场需要什么，剩下的问题就是怎样将产品卖出去，也就是建立凌华的全球销售体系。 销售的行为，我们叫做dicipline，它是动态的，因为你要面对的是人，它是要有一套方法的，需要一套制度，如该怎样和经销商形成互动，怎样培训销售人员，怎样才能让销售人员了解客户的需求等等。我们花了很长的时间才把凌华的全球销售体系和制度建立起来，并且用IT技术建立起一个管理销售的平台，这个平台包括了怎样将我们的客户信息录到电脑里，供大家共享等等。 在这期间，凌华邀请了史庭瑞先生加盟，他曾在HP做了十三年的销售管理工作，后来担任HP（台湾）通信事业处的总经理。在销售体系方面，庭瑞颇有建树。他进入到凌华以后，就开始帮助凌华做一些基础建设，第一步就是怎样把人训练好，也就是如何让我们的销售人员的业务能力有很大的提高。这段时间我们就好像从一个穿草鞋、没有制服的团队慢慢训练成为一个正规军。当处在小公司阶段的时候，我们其实并不需要所谓的正规军，但是等到公司慢慢成长具备了一定规模的时候，当他要与世界接轨的时候，业务人员的素质就要有相应的提升，就要变成正规军。 作为原凌华的总经理，庭瑞现在派任中国凌华总经理，因为我们觉得中国是一个很大的市场，而且他对大陆也很熟悉。 成为专家 回归市场 到现在，凌华正在经历第四个阶段，也就是以客户为导向的销售模式。这十年的发展中，每一阶段的变化都很快，从产品导向、市场导向、销售导向，现在回归到所谓的客户导向。 以前我们都是按区域去销售，也就是将市场按地区划分，各管一块，将产品销售出去。但销售的过程其实应该以客户为中心，而客户所需要的不仅仅是产品，他更加关心是我们能否通过这个产品帮他做好一个系统，去解决一些问题。这就要求我们的业务人员和技术人员要更加专业化，能够主动了解客户的需求。因此，我们把凌华的业务划分为工业电脑、电信网络和自动化等不同的产品部门，目的就是让以前所谓的“通才”变成“专才”。比如凌华的产品有两个主要的应用，我们称之为“北军工，南制造”。在南方，凌华的焦点就是面向电子制造业，它包括电源制造、IC制造和半导体制造等。在电子制造业的生产设备中，以前的要求比较简单，只需要一个简单的控制器。随着电子制造越来越精密，要求越来越高，一种应用往往就包含了三种技术的整合，第一个是影像的整合，第二个是运动的整合，第三个就是高速运转的嵌入式平台。凌华现在正在提供这样的解决方案，就是一个快速的嵌入式平台上整合机器视觉和运动控制，我们能提供给设备制造商一个核心的控制器，利用这个核心控制器，它可以作各种不同的量测设备、生产设备等等。目前，凌华与亚洲客户在这方面的合作是非常好的，地位也是非常高的。 综上所述，凌华这四个阶段的侧重点是不同的，我们在经历许多的变化，包括整个组织的架构，乃至每个人的知识都是在变化的。 孙慧昕： 我很理解凌华回归到以客户为导向的发展策略，我们常常把自动化行业称之为中场产业，它不是我们日常看得到的电视机或冰箱，也不是沙子石头之类的原材料，而是介于它们之间，这就需要我们建立一个以客户为导向的策略。 所有的企业在发展过程中都会面临许多转型期，这是企业发展本身所需。应该说凌华在此前的转型已经做得很好，但是在企业已经到达一定规模后，现在的这种改革有没有一些风险，因为结构和人员的变化会不会给企业发展造成负面影响？ 刘钧： 每一个组织在变革中都会面临很大的风险，这中间也会遇到很多的阻力，最大阻力就是人。在原有策略之下也许这个人是最好的，但是如果换了另外一个策略的话，如果这个人的思想不变，观念不更新，他常常就会成为整个变革中的绊脚石。正如我们常常讲到的瓶颈，瓶子的颈一定是在上边。同样道理，一个公司最大的问题往往都来自于上层，所以推行改革的最大阻力也是来自于上层而不是下层，公司的一些老员工，资深的员工，他们常常疑惑，从前能做的事情为什么现在不行了？市场在变化，外界环境在变化，一个企业要成长，它就需要不断地更新和变化。我们的企业在变革中最大的优势就在于公司组建时的员工都很年轻，但年轻是一个优点也是一个缺点，缺点就是稳重性不够，做很多事情的时候考虑不周或者是经验不够，优点就是在企业变化的过程中能吸收新的东西，变化的过程会非常快。 所以说，改革最大的困难大概就是人的问题，只要人的问题解决了，应该就没有太大的问题了。 孙慧昕： 在这种改革过程中，公司领军人物扮演的是怎样的角色？ 刘钧： 作为一支正规军的领军人物，也就是我们所说的leadership（领导），就是怎样带领一个公司更快地前进。领导和管理其实是两个不同的概念，一个很好的manager不一定是一个很好的领导，一个好的领导其实也常常不具备好的管理能力。领导和管理这两个概念是分开的，管理的人是很精准的，需要很好的管理素质。而我认为领导者应具备三个方面的素质的。第一个就是要具有政治性，因为你要带的是一个团队，当你的态度和言行不具备政治性的时候，就很难带好一个团队。第二点就是我们常常讲的承诺，一旦你承诺了这件事情就一定要做到，所以当领导就不能轻易地做出承诺，但是一旦做出了承诺就一定要做到，这就是要建立属下对你的信任。第三个要讲的就是coach，就是要扮演一个教练的角色，怎样才能扮演好一个教练的角色？我常常讲的就是好比带球队，一个教练要带好一个球队，这个教练的心态应该是个什么样的呢？是要把下面的球员都培养成为super star(超级巨星)。在这个过程中他可能会非常非常的严格，但是那些球员怎么也不会离开教练，甚至会一辈子都感激他。对于一个公司团队也一样，领导者不应该因为自己是老板才让员工信从，如果他没有用心将员工培养成super star，这样的团队依然是不牢固的。 这是我自己总结出来的领导者三点论，我认为只要把这三件事情做到，我的团队基本上就会把我当成“老大”，他们就会信得过我，就会跟着我一起走。 孙慧昕： 我们也是从一个小公司做起的，从几个人做起，凌华也是这样，从几个人做起，我深深体会到由小变大的过程是很美的，但也是很艰苦的，有很多困难都可能碰到，凌华今天成功了，会有鲜花有掌声，但是当他很小的时候很苦的时候，您觉得那些苦难怎样才能度过去，有多少困难现在让您回想起来会觉得那是在转弯的一瞬间？有这样的经历么 ？ 刘钧：我想所有的公司在经营中都会遇到许多的问题