海纳百川，有容乃大，专业化综合发展的海得

系统集成商是连接供应商与用户的专业价值桥梁，在产品、厂商日趋多样化、用户日益倾向将电控系统外包的今天，系统集成商在这个市场扮演着愈发重要的角色。而国内数十年自动化市场的发展，也将系统集成商这个群体磨砺得更加专业和凝练，优胜劣汰之下，各个应用行业，都产生了一定数量的领导性系统集成企业。
由于系统集成需要对自动化和应用行业有双方面的深入了解，并且需要大量的工程案例来积累口碑、经验和人才。所以放眼大型的系统集成商，会发现多数知名集成商拥有行业设计院所、研究机构的背景——坐拥计划经济时代资源集中的优势，跨越体制改革这一门槛后，往往表现出稳定雄厚的发展态势。与之相对应，系统集成领导性厂商的另一个来源则是民营企业，经历企业生存期的考验，发展期的激烈竞争之后，脱颖而出的民营系统集成商，在市场竞争上表现得更加有活力和进攻性，往往步伐快于其他类型的企业。目前，民营系统集成商已经在很多市场分支拔得了头筹的位置。在其中，海得就是一个典型的例子。
06-07岁末年初，中国工控网（www.gongkong.com）走访了海得总经理许泓先生，得以了解这家年轻而强有力的公司在过去10余年的发展经历，以及对未来的一些愿景。


中国工控网：当我们提起业内的系统集成商，除了大型的设计院所之外，首先想到的就是海得这样的民营企业。尽管没有设计院所这样的先天优势，但是海得还是在10多年的时间中成长为一个代表性的系统集成商，我们对海得得得发展历程非常感兴趣，您能否做些介绍？

许泓先生：每一个企业都有自己出生的背景，企业选择自己的发展之路，都离不开他的起点。我们可以看到，在中国的工控市场上，现在一些行业的系统集成商中做得比较大的，往往都是由原来的设计院所改制而来的。他们在行业中有一些自身的优势；我们这样的公司起点并不是定义在某一个行业的控制工艺等方面，我们主要针对产品的应用，我们基于对产品应用的理解来发展业务，这包括代理业务、系统集成业务以及自行研发生产。

海得成为这样的业务综合体，或者说选择现在的发展道路，是由自身的起点以及当时进入行业时的需求决定的，是个自然的过程。在这个过程中，我们总结出一点，就是给客户提供强有力的技术支持和技术服务。我们一直都认为产品的销售也好，应用也好，都不是简单的贸易过程，在这个过程中我们应该给客户带来增值。这一点，尤其表现在市场初期。象90年代初，对于很多客户来讲，现在一些已经是很通用的产品和技术，在当时看来还是很新的应用，给客户提供培训、调试、报价等服务对客户来说就很必须。因此，我们一直坚信“我们做被客户认可的有价值的事情。”这是我们始终坚持的理念。
在这个自然的发展过程中，也离不开我们最初设定并且一直在坚持的一些目标，从海得成立之初，我们就希望海得能够成为永久性的，而且是中国自动化行业最前列的公司。公司成立12年来，从来都没有偏离我们的行业方向。这些都是决定企业发展方向甚至前景的关键因素。而且这种理念也使海得成为对员工、对股东、对客户、对社会都承担责任的公司。当然，盈利是企业非常重要的目标，也是发展必须的资源，但是不是终极目标。我们的终极目标应该是做一个有责任的公司。这个公司应该能够为员工提供能持续发展的空间和舞台，对客户有一个长期的服务承诺，在自身能够发展壮大的同时，做一个合格的企业公民来回馈社会。将来，我们也希望海得成为一个社会化的公司，这是一个公司所必须承载的责任感。

中国工控网：为什么坚持分销、集成与自我产品的并举发展？现在如何协调这三块业务的发展？

许泓先生：海得在各个时期的发展都是一个自然而然、水到渠成的过程。海得对自己的定位是，做自动化领域的具综合能力的专业化公司。基于专业化综合公司的战略定位，我们希望保留几个业务版块协同发展：一个是销售、一个是增值服务、一个是自主品牌产品。而我们之所以制订这个发展战略，主要是考虑到协同发展，我们希望三大版块都能齐头并进。无论是产品销售还是技术支持，都不是单一的过程，销售也需要技术支持，好的技术支持当然也可以促进产品销售。而增值服务也为其他业务提供了一个销售的网络、平台和渠道。所以应该说三个版块是互为促进的。对我来说，虽然这三块业务都需要分别配置资源，但是他们是可以产生协同效应的，并不需要割裂开来去做单独的投资。另外，从海得长期发展的角度来看，社会环境不断变化，竞争也越来越激烈。原来大家认为有增值价值的东西，现在增值的价值就降低了。比如原来的产品代理销售，在最早期可能有30%的利润空间，现在可能就只有5 个点、8个点左右。当然现在市场是越来越大。但是，如果希望企业有市场的话语权和投资回报，就需要有相应附加值的产品技术去做支撑。所以，我们自己研究发产品和投入是个很重要的方面。

另外一个考虑就是民族品牌的问题，我国目前的自动化市场，基本上是国外品牌垄断的市场。因此，我觉得从民族品牌的责任感出发，建立民族品牌也是必须的。事实上，我们90年代就开始关注这个事情，但是，十年前我们的起点和国外落差比较大，社会配套的大环境也不尽相同。而如今，社会方方面面的环境都比以前大有提高，加之多年在产品应用方面积累的一些心得，我们更能体会到用户需要什么样的产品，哪些问题是客户关注的焦点。我们可能在3个方面比国外企业更有优势：一个是研发成本，一个是营销的贯彻，再一个是服务成本。
当然，现在我们在制造成本上的优势可能还没有体现出来，因为制造成本和数量相关。因此，我们还有很长的路需要走。

中国工控网：目前，海得的自主产品已经取得了哪些业绩？海得选择那些产业或者产品作为自主产品的重点？自主的业务比例如何？代理业务和自主业务在企业内的战略位置如何？自主业务和代理业务间是否会产生矛盾？海得如何把握这两种业务间的平衡？

许泓先生：海得目前自主研发的主要技术成果：
— HT2000互联网远程监控软件
— NetSCADA互联网监控组态软件
— ePLC客制化专用控制器
— NetSCADA ePlatform工业平板电脑一体化监控工作站
海得之所以选择这些产品作为自主研发的产品领域，主要是基于客户的需求。一方面，我们业务的核心就集中在这些领域，比如PLC 、HMI、监控软件等。所以我们在选择产品方面也按照这样的方向来选择。这样就比较容易将研发成果和市场化结合起来。我们在工程项目和销售方面耕耘多年，有着丰富的行业经验，因此在产品市场化方面，我们应该比研究所更有能力。因此，我们希望将研发的产品与应用紧密的结合起来，并产生效益。

比例：
目前我们三大业务版块的比例大概为4：4：2左右。自主业务比例仍然处于起步阶段。但是，从长远的角度上讲，自主业务将是我们未来发展的重点，我们希望在未来5-10年的时间里能够成为我们的支柱业务。但是，无论是销售业务、增值业务还是自主业务，我们都希望能够齐头并进，协同发展，相互促进。自动化产品是系统性非常强的产品，任何部分都不是简单的贸易过程，都需要相互协同。所以，虽然我们非常看重自主业务，但我们更希望三大业务内容共同发展，带来协同效益。

冲突：
如何解决自主产品与代理产品的冲突，这的确是我们一直在考虑的问题，但从长远的角度来讲，这应该不是个非常大的问题。联想就是个非常典型的例子。联想靠代理产品起家，之后发展了自主品牌。至今，我们仍旧可以看到众多全球知名品牌在联想品牌如此强大的背景下委托联想作代理。当然他们在市场和组织结构上采取了一些方法，使两大业务进行了分离。所以，我想代理商和供应商间的关系应该是一种双赢的关系。供应商也希望通过代理商的能力来为他扩大产品市场，并不会因为代理商自有的品牌而放弃你。一切都是由市场来决定的。当然，在短期内，我们还会遇到一些问题，也会有相应的策略来面对这些问题。比如我们选择软件来进行自主研发。目前，我们是GE Fanuc 和施耐德的代理商，但我们的定位和他们不同，他们面向的是高端市场，价格对于很多国内客户来讲都是一个门槛，而我们的软件产品主要针对OEM和特定应用市场。我们之间不存在直接、正面的冲突，我们做的是差异化的细分市场。另外，我们在研发成本和响应时间上都更有优势，同时，我们还可以给客户作非常有针对性的定制化开发和服务。而对于国外的很多公司来讲，这显然很难实现。

中国工控网：政府正在倡导建设创新型国家，海得如今取得这样的成功应该对创新很有体会，您是如何理解创新型企业的呢？海得远期的企业愿景如何？
许泓先生：说到创新型企业，我认为应该是首先有一个明确的目标，并且鼓励大家去思考、提建议，能够提供很多培训和应用实践的机会，企业本身能够根据环境的变化作出预测和调整。
为优化公司创新环境，我们采取了一系列策略。
1、加大了科技人才队伍的建设，全方位引进和培养人才。经过几年的努力，公司已建立起一支技术过硬的研发队伍，和市级企业技术中心、并且通过与国外知名企业的工程合作和出国培训，已拥有一支优秀的工程技术队伍。
2、增加研究开发投入，增加试验装置，为自主研发创造条件。
3、建立创新激励机制，设立年度技术创新奖、最佳技术奖，并及时奖励和表彰在技术创新方面作出突出贡献的人员。
4、开展知识产权保护工作。
5、在公司大力倡导“转变、创新、发展”的理念，以此创新理念贯穿于产品销售、系统集成、机电一体化、工程、研发、技术服务等业务中，发扬不懈追求、勇于创新的精神。

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