陈志列的“榔头故事”

“我从德国带回了这把榔头，十几年来这把榔头让研祥的上上下下明白了两个道理……”

     1月30日，在2007年CCTV中国经济年度人物颁奖盛典上，一位身穿西装革履的企业家却带着一把看起来非常普通的榔头来到了颁奖现场，之后他在主持人限制的60秒钟时间内，富有激情地讲述了这把榔头的经历。
     一把榔头能讲什么故事呢？这位企业家的举动真是与众不同。别不以为然，这个“榔头故事”成就了今日的研祥，深圳研祥集团董事局主席陈志列就能给你讲个感人的“榔头故事”。
     1998年，研祥带着自己研发的产品去德国汉诺威参加行业最大的国际展，为了固定产品，他去买超市的榔头。当地的销售员问他，“先生，您要质量好的，还是要质量一般的？” 陈答，“当然要最好的。”当地人说，“你要是要最好的，就买我们国产的，进口货的质量一般都不太好。”陈志列回忆说，“这句话非常深地刺激了我，我就从德国带回了这把榔头，十几年来这把榔头让研祥的上上下下明白了两个道理:第一，只有做最好的产品才能让中国制造在任何时候都能一锤定音。第二，只有做最新的产品，才能让中国制造得到全世界的人尊敬！”实际上，陈志列不仅悟出了道理，还把它付诸实践。这十几年来，他带领研祥创造了一个传奇的“榔头故事”！

自创品牌
     1993年，刚过而立之年的陈志列白手起家，创立了一个不到10人的小公司。据陈志列回忆，“当时深以为自己很有技术、很牛，就给公司起了‘研祥’这个名字，意思是‘研究的发祥地’。” 然而，创业并不是光凭热情和技术就能成功的。为了企业能生存下去，他决定还是要先从代理做起，于是研祥成为了一家知名台企的代理商。直到1998年，“榔头故事”让他下定决定，必须开始研发、制造PC总线系列工控机产品， 着手于自创品牌。于是，自认为“技术很牛”的陈志列及团队潜心研发，在较好地解决了技术问题后， 像大多数电子产品制造者一样，希望自己掌握核心技术，而把一般性生产任务委托给专业厂家。但是由于工控机行业多品种、小批量的特点，这样做反而导致交货不及时，质量、成本不易控制，而且对客户的个性化需求难以满足。
     在研祥自创品牌的前两三年也经常出现这样的场景:当时研祥人员比较少，当一线的某个业务员传达了某个客户的需求时，整个研祥的二线部门、三线部门，甚至四线部门都可能被调动起来，放弃休息时间，放下手头工作，全力以赴满足那个客户的要求。结果导致了原先的计划被打乱，满足了某个客户的同时却影响了其他客户们的承诺。其实，很多和研祥同时期同类型的企业都因为这些原因而中途退出，但是陈志列没有退缩，他坚信:“把难做的事情做好就有钱赚，而且会有较高的利润率。”
     在市场中打拼一段时间后，研祥总结出了一条深刻的教训:我们是要把客户尊为“上帝”，但不要忘记“上帝”也有问题。因为，“上帝”经常只关心自己的利益，不会理睬供给者的苦恼。另外，“上帝”也是由和我们相同的人来代表，在选择机会越来越多的市场里，他也会挑花眼，甚至连自己都不知道自己到底需要什么。还有，“上帝”是市场的构成部分，但市场并不只包含一个“上帝”，任何一个制造商都不要企图将市场利润一网打尽。实践出真理。正是这样的磨练，使陈志列很好地处理好研发和市场的关系，从而使研祥产品受到了市场的认可。
     据了解，市场导向、而非决策者导向已经成为了研祥企业文化的一大价值观。陈志列举例说，“公司在开发一个新产品的时候，不会以老板的喜好来做决定，也不会只听开发人员的意见，而是市场部、生产部、财务部等各个部门都参与讨论，看市场是否真正需要。”

非经典管理
     其实，经过这十多年的历练，陈志列已经逐渐形成了自己的管理风格，这就是非经典管理。
     何谓“非经典管理”？据知情人士介绍，“所谓的‘经典管理理论’是从泰罗提出科学管理理论开始才逐渐形成的，但中国是发展中国家，与西方发达国家的文明背景不同，于是学界提出了‘非经典管理’，当时这个非经典管理理论体系还不完善，一些权威想在中国找一些有自己独到的企业文化的企业来做个案的分析，研祥有幸被第一个选中。实际上，这个非经典管理多年来在研祥的发展壮大中起到了非常重要的作用。”
     “一张纸、一支笔、写清楚、给专人”，这句管理格言是在研祥发展到有几十个人的时候就提出的。当时为了提升沟通效率，避免扯皮，陈志列自编了这个顺口溜，同时配之以“说就是撒谎”的解释。
     这个格言到了2001年升级为“用电脑、用网络、写清楚、E专人”。虽然格言有了变化，但都传达了这样的信息:要崇尚简洁有效的信息传递方式，过去用纸笔，现在更多地用电脑通过网络将4W1H(What Where When Who How)写清楚，并E-mail到相关人员。研祥相信“口说无凭”、“口无遮拦”，只有“写清楚”，才能理清头绪，只有“给专人”，才能有效地解决问题。并强调“知情者即决策者“，提倡解决问题要”给专人“，意即不分部门、不管级别，谁是操作者、谁最知情，谁就应该是解决问题的参与者。
     陈志列认为，级别是官僚主义、腐败行为的温床。为了淡化级别，在全公司内，研祥要求所有员工相互间必须直呼其名，而不得以“X总”、“X总监”、“X经理”等称呼，并且要用全名。员工们都直称他为“陈志列”，而不是“陈总”。
     在人力资源方面，研祥选人也自有独特的标准，陈志列在员工培训课上说:在众多的应聘者之间，为什么选中了你而不是别人？除了一些基本条件之外，还有一个重要因素就是你的身上有股“味儿”——一股和我们这些人相同的“味儿”。如果你也是这样选企业的话，那就更好了，说明我们有了更为牢靠的共事基础。
     有人说，“企业文化即是老板文化”，我们还可以从陈志列其他典型而独特的话语中全面地体会“非经典管理”，如:“研祥什么都不是，研祥就是赚钱的公司”;“一定要见面（开会）才能谈工作，是极大的浪费！”（“写”已经成为研祥的工作习惯）;“说事，不要讲故事！”（即谈工作要开门见山，不要先过多地叙述原因、过程，最好直接说出结果，如果需要讨论，再补充过程不迟）;“要么左转，要么右转，就是不要刹车”（不怕出错，就怕工作停滞，不等，有可能错，但还可以调整，但等则是绝对的错）。
     或许，正是这种“独特”、有些“另类”的研祥非经典管理，才使研祥形成了一种“创新”的氛围、“创新”的习惯。作为中国最大的特种计算机研发、制造、销售型企业，研祥目前拥有国家级科研成果鉴定12项，已申请专利121项，发明专利67项，授权发明专利19项，软件登记产品21项。
     当前，很多企业提倡“中国制造”，但陈志列认为，“对研祥来讲，‘中国创造’更贴切些，‘中国制造’是一个生产的工程，在中国占有非常大的比例，但更大的研发和渠道是落在了外面。而‘中国创造’就不同，我们有很多的专利有百分之百的知识产权，我们的毛利润可以达到50%，所以是把握住产业创新和领先地位的中国创造。”