ABB：风力发电控制领军地位

      如果你今天接待了ABB，明天一大早敲门的很可能是GE、西门子或者施耐德。这是很多电力设备使用商都曾经历过的场景。

　　参观过奥运场馆的人体会更深切。每个场馆内基本上都能看到GE、ABB、西门子、施耐德的产品。如果不是合作协议具有排他性，场馆内与电气相关的产品和解决方案，GE、ABB等几大厂商都参与提供产品支持。和竞争对手共同服务于一家客户，是ABB销售、技术人员长期面临的局面。

　　对于ABB来说，身处电气行业的竞争“赛道”，跑得远比跑得快更有意义。

　　布局未来：收缩与扩张

　　讲述ABB的故事，总是要先提及它曾经的黯然、惨淡与颓败。

　　2002年9月底，ABB债务高达90亿美元，濒临破产边缘。到了2007年，ABB集团销售额增长25%，达到292亿美元。几乎就在ABB宣布2007年业绩的同时，华尔街分析师认为ABB的业务增长已经抵达峰值，下降与滑落不可避免。

　　ABB最担心的不是增速是否放缓，而是如何在激烈的市场竞争中保持竞争优势。毕竟，在一个较大的基数之上保持长期的较高增长，对任何公司来讲都是难度系数太高的要求。

　　SEB Enskilda机构分析师朱利安·比尔(Julian Beer)从2007年起将ABB集团的股票评级从“买进”降至“持有”。他表示，“健康的盈利成长率”已经足以支持该公司股价，但是并不支持ABB股票继续上涨。比尔同时还调降了ABB集团的利润率预期，他表示，ABB提供的宽松的利润目标，“反映了该公司管理层对于产品部门难以在目前水平上继续提高盈利能力的担心”。

　　保证核心业务稳定增长的同时，尽快找到新的盈利增长点并布局未来，是华尔街分析师对ABB当前之难的集中概括。这一点上，ABB全球的竞争对手们并不含糊，GE、西门子正加紧在可再生能源方面布局，GE在风能领域已经取得了让人瞩目的成绩；施耐德电气也逐步向能源管理专家的角色转变，希望和“新能源”紧密关联起来。

　　竞争对手们急于“拥抱”新能源，ABB则在2002年~2005年间基本剥离了针对新能源的所有投资和业务，同时剥离的还有金融业务。目前，ABB唯一能和新能源保持联系的纽带就是为新能源企业提供可靠的电力设备和解决方案。例如，风能方面，海上风能以及中国内蒙古的风电设备，在未来都能并入电网，这不仅意味着电网要输送更多电力，同时也意味着要降低成本、提高输配电效率。ABB的技术将进一步加强电力输送，并令可再生能源产生的电力在未来并入电网。

　　ABB全球董事长冯恩博在接受《中国经营报》记者采访时一再表示：ABB未来只专注于电力和自动化，不管经济环境如何变化，企业使用高效率电力、自动化产品的需求不会变。“只要照看好自己的生意，把ABB比竞争对手起步早、储备好的增效节能技术持续创新，紧贴客户需求不断变化更新技术，再加上长期以来的经验支撑，市场是没有理由不向我们走来的。”冯恩博说。

　　在全球经济受金融风暴侵袭的2008年第三季度中，ABB完成了对美国变压器企业库曼电气公司（Kuhlman Electric Corporation）的收购，目的在于继续扩充在美洲地区的电力产品线。

　　变革和创新：ABB自新的秘密

　　冯恩博坚定地认为：不必储备看似决胜未来的业务，ABB也能打理好自己的生意。

　　在华尔街，很多管理专家把ABB2002年的激荡变革与IBM的“大象之舞”相提并论。在接近的亏损背景下，ABB剥离非核心业务的同时建立了新的运营模式。ABB危机中的变革者——前任董事长杜曼习惯于从更高角度把握方向，他通过下放权力的方式，将一些具体事务交付业务部门去做，这使得业务部门获得了更大的成长空间。

　　变革后的业务单元成为战略策略部门，负责本单元业务在全球的战略规划、产品研发等，这使得ABB总部对于不同产品的控制更加有力。目前ABB在全球拥有5大业务部门，每个业务部门又细分为不同的产品单元，均有专门的产品经理负责，产品经理具体负责全球所有工厂的产品。

　　ABB(中国)有限公司副总裁兼首席技术官柯廷安认为：“将运营集中于矩阵结构的竖线，也就是业务部门，业务部门间的协作对于ABB非常重要。这使得ABB的业务部门真正建立起全球协作运作方式，而不只是建立了全球业务体系。”

　　在柯廷安看来，这几年中ABB发生的最大变化就是从分散到合作。“以前每个公司一般是自己管自己，业务没有一致性，全球的1000多个利润中心成了1000多个业务孤岛。”

　 ABB集团首席技术官唐维诗认为，创新是ABB的发展命脉，也是ABB专注于电力和自动化的基础，因为只有通过创新和先进的技术才能帮助客户应对各种挑战。

　　唐维诗告诉《中国经营报》记者，“即便是在六七年前公司相对困难的时期，ABB也保持了对技术研发的高投入，从而确保ABB能够在创新和技术上保持领先地位。”为了让创新更加高效，ABB的研发中心通常建立在靠近客户、人才、学术机构、供应商和合作伙伴的地区。

　　中国市场悬念

　　让ABB北亚区总裁，ABB（中国）有限公司董事长兼总裁柯睿思保持业务持续增长信心的另外一个重要原因是，中国市场对ABB机器人业务的巨大需求。

　　“ABB在中国所生产的机器人目前主要应用在汽车和电子行业，未来将在化工、交通、金属加工、消费品等领域有所应用。”ABB（中国）有限公司副总裁刘文汇说。

　　ABB之所以将机器人业务“转移”到中国，就是因为持续看好中国的汽车制造业。由于中国汽车制造业的迅猛发展，ABB公司过去两年在中国的工业机器人领域的销售增长达到了40%。越来越多的迹象表明，中国极有可能取代德国成为继美国、日本之后的世界第三大汽车制造国。因此，ABB集团认为有必要把自动化设备生产部门的重点“平移”到亚洲地区。

　　看好“中国机会”的当然不止ABB，机器人业务领域相对先进的日本企业基本都涌向了这个市场。坦率地说，在机器人业务领域，ABB没有绝对的领先优势。

　　除了机器人业务领域的不确定性之外，在中国市场，ABB电力业务必将遭遇越来越多本土竞争对手的“反抗”。尽管不是ABB的主攻领域，但在220千伏以下的变压器市场，ABB将遭遇山东达驰、钱江电气等诸多中国本土品牌的集体抵抗。

　　特别需要一提的是，在中国批准上马的特高压输变电领域，中国的“基本国策”是大力推进自主创新，本土品牌将可能获得更多市场话语权。ABB将与其他跨国公司一样，遭遇“准入”难题。

　　应该承认，在中国市场，ABB或将遭逢新的更多的不确定性。

　　ABB（NYSE:ABB）：在世界500强中排列第273位，2007年销售收入292亿美元。ABB由两个历史悠久的国际性企业——瑞

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