山西大同供电分公司绩效考核架起沟通桥梁助推企业发展

         近年来，山西公司大同供电分公司把绩效考核作为企业发展的助推器，依据省公司员工考核管理办法，在充分调研、酝酿、考察的基础上实施了符合分公司现状的具体考核管理体系，并将其纳入企业发展的齿轮中，保证了分公司发展平稳快速。到2008年底，完成了三个阶段的转换：导入观念、渗透规则、反馈改进。目前实现了分公司全员、全方位、全过程的考核管理，畅通了企业与职工的沟通渠道，助推了企业又好又快发展。

　　系统导入理念阶段。在实行绩效考核开始，分公司就把该向工作作了宏观的定位即：全员参与、全员实施、全员教育。分公司没有将绩效考核简单地定位在管理的一套程序上，而是把它是否运作成功的根本放在全体员工的观念转变上。为此分公司召开了全面的绩效考核宣贯，利用各种平台教育引导职工认识绩效考核的重要性和必要性以及能为自身发展带来的利益。在教育中分公司分三个层面进行不同形式不同内容的教育培训。在领导层主要注重理论的宣讲，政策法规的培训。在中层干部中主要进行绩效考核层面的操作方法、和对个人业绩生涯的设计以及带动发展所管辖的职工的发动引导。在员工层面，主要进行绩效考核的细化说明，与自身有关项目的考核以及考核后的薪酬变化。经过多轮的教育培训为绩效考核的下一步发展作了有力的铺垫，实现了绩效管理和目标挂钩与薪酬管理和员工的发展环环相接。

　　渗透规则执行阶段。2008年分公司制定了《全员绩效管理实施办法》、《绩效考核工资管理办法》和《2008年绩效考核基数分值》。依据制度在绩效考核中，分公司通过基数考核、业绩责任KPI考核、动态KPI考核三部分组织实施。基数考核分值为300分，分公司本部处室、基层单位统一标准；业绩责任KPI考核分值为5-25分，主要是按照本部处室、基层单位承担业绩考核指标的工作量和完成指标的难易程度予以增加的分值；动态KPI考核分值为30分，根据本部处室、基层单位完成动态KPI指标情况进行考核。另外，结合创建学习型组织的要求，引入人才密度调整系数为1-1.1，人才密度按照大学本科及以上学历或者中级（含技师）及以上职称为基数。

　　为促进绩效考核管理工作，考核主要以量化的形式，围绕三个方面进行考核，即基本部分：工作的态度、劳动纪律、办公环境、遵章守纪、理论技术学习等；日常工作内容：部门职责以及量化工作内容，业绩考核KPI指标、同业对标指标；动态KPI指标：获得上级表彰、奖励、比武等。此外还对绩效考核由扣分调整为加分，以完成一项工作内容得多少分来考核，每得一分都有相应的工作和标准来衡量，真正体现多劳多得，有效激励的绩效考核原则。

　　反馈改进保持阶段。从实施绩效考核以来，分公司一直在寻求一套与实际相匹配的并且职工愿意接受的管理方法。强调绩效考核是促进公司发展和职工素质提高的，而不是用来为难职工的。为此，分公司责成人力资源处全面开展调查研究，倾听职工对考核的意见，每出台一项内容都要充分和相关人员部门协商沟通，做到客观公正制定考核标准。

　　为了畅通环节，真正实现管理者与被管理者的有效沟通，分公司充分运用绩效反馈的方法，不管职工在绩效评估中得到了什么分值，中层管理者都要对其进行绩效反馈工作。如分公司的检修工区进行了员工工作任务量化和工作质量的绩效评估，其中进行评估面谈是必不可少的一个环节，面谈包括职工对本次任务的完成数量质量的评价，形成了一线职工命明明白白挣钱，风风光光领赏的正良性循环。 此外进行绩效面谈的管理者在事后，还要检查面谈后的效果，也就是要求员工切实地在业绩和技能两方面都得到改善，而不是谈过了就结束了。只有这样才算真正地完成了绩效反馈。