在施耐德电气留下企业文化

 
宝钢、安利、施耐德

　　1996年，怀揣自动化与国际贸易双文凭的曲书文进入了当时炙手可热的宝钢，但他在宝钢并不安分。他发现，以自己当时的状态，很可能慢慢地从作业长到科长再到处长，甚至继续往上发展。但是其过程和结果，都不是他的最终理想。所以，曲书文准备甩掉“钢饭碗”去“赶海”。

　　促使曲书文跳出来的，除了其年轻而“驿动”的心之外，与其时风气也不无关系。1996年底，曲书文业余时间加入当时风靡一时的安利直销，一年半下来，成绩竟然可观。为了探秘销售更高境界，当时月薪仅2000多元的曲书文，竟可以花费4000元去听一堂年轻亿万富翁的课程。安利洗脑式的销售培训和亿万富翁的时间浓缩论，都让曲书文内心颇为震撼。

　　显然，传统而庞大的国营企业宝钢已经无法“熔炼”曲书文的激情。

　　1999年，施耐德在上海公开招聘，曲书文正面几百人的面试竞争，花费两个多月的时间连过六关，最后关头得到的通知竟然是“潜质非常好，但由于原定招聘7人，后来决定只要3个人，考虑到你没有销售经验，所以不予录用”。曲书文紧接着前往另一家国际知名企业去应聘，仅用一天时间就迅速通过。就在曲书文准备交接宝钢工作期间，曾经面试过他的一位施耐德大区经理发现曲书文不在录用之列，再次专程找到曲书文，平时工作用时十分苛刻的这位大区经理竟然用了两个小时与他“闲聊”自己只身闯上海、进施耐德的经历，正是这次闲聊感染了曲书文。

　　他最终决定放弃那家知名企业，转投施耐德。

　　而这一转身就是10年。

在施耐德“坐火箭”

　　本来应聘富有挑战性的销售职位，但进了施耐德之后曲书文却先做了八个月四平八稳的经销商管理。但这八个月里，他破例参加了至少6次销售培训——当时招聘的那位大区经理知道，没有直接销售经验的曲书文需要这样的入门，这八个月也正是其养兵过程。

　　2000年7月24日，大区经理找到曲书文，将当时业绩非常差的浙江交给了他。2000年7月25号，曲书文正式迈入了其心仪的销售工作，尽管当年全年销售额仅1300万，但曲书文的营销潜质开始显现。2001年初定全年销售目标时，大区经理给了曲书文一个几乎翻两番的指标4500万，而他最终完成了4678万。事后老板也承认，如果2001年能完成3000万就已经非常不错，但曲书文的潜力最终让老板开出了一个几乎不可能完成的目标，而他竟然超额完成了。

　　谈及其中奥秘，曲书文再次提到安利和时间浓缩论。“在所有的行业中，最好的销售一定在保险业、直销业。在安利的那一年半时间里，我接触了很多的营销高手，受益匪浅。而时间浓缩法，可以最大化地利用好有限的时间和资源，你在一年之内可以做到一般人三年甚至更长时间才能做到的事情”。“天行健，君子以自强不息。”正是这种近乎苛刻的上进心，让曲书文几乎每天24小时除了睡觉都在看书学习、琢磨工作，自己哪里做得不够好，可以怎样去改进？在拜访每个客户之前，他都要花上一些时间去考虑如何才能得到客户最大化的认可，遇到任何一个问题都用心去处理，以便让用户得到最满意的结果。这样的精神和付出，最终换来的就是用户和合作伙伴的双份认可。

　　销而优则仕。

　　2002年，曲书文由普通销售跨过资深销售、高级销售、销售主管，被直接提拔成部门经理，管辖整个东南区OEM，当年东南区业绩就回报以67%的增长。2003年再次被提升，曲书文成为施耐德最年轻的大区经理，负责东南区所有与自动化相关的业务。2005年，曲书文以东南区经理身份兼管华南区以及西南区，成为长江以南的“封疆大吏”。

　　在营销及营销管理能力得到充分展示的基础上，2007年曲书文进入一家当时施耐德中国旗下效益不佳的工厂担任总经理，希望以其营销特长挑战性地将这家工厂扶起来。仅用半年时间，这家工厂的销售额即增长100%，利润率上升了30%以上。这次实践，给曲书文提供了另一个展示平台，即他的能力还可以延伸到营销之外。

　　由此，曲书文将自己的职业目标定位在综合性的经理人，能在公司运行、物流、财务和营销等多方面展示复合能力。

临危受命，安内攘外

　　然而，一场施耐德内部人事变动改变了曲书文的职业规划路线。

　　高端PLC和最终用户行业是施耐德自动化的核心，但由于组织架构等原因，此业务连续几年表现欠佳。2008年下半年开始，施耐德内部开始遴选EU业务的新接班人。曲书文在列，但他对此并不感兴趣，因为与职业目标不吻合。

　　但在11月的某几天，曲书文意外地连续接到了十几个电话，一致要求他站出来竞聘。他们的理由是，以往的经历证明了曲书文是一位德才兼备的领导，如今的EU正需要这样一个强有力的领导，大家一致认为曲书文“能成”。当一个电话，或者几个电话时，曲书文还没当回事儿，当电话多达十几个时，曲书文被深深触动了。

　　作为一名老员工，施耐德曾经为他提供了很好的发展平台，如今公司有需要，曲书文感到该为公司做点事情了。同时，喜欢接受挑战的曲书文也被激起斗志，别人做不好，为什么曲书文一定就做不好？“多数人认为这是一个火山口，但我觉得我行，正好也验证一下我的潜力，我需要这种验证。”

　　于是，曲书文主动找到老板应征，一个多星期后，曲书文走马上任。

　　那时正值2008年12月，金融风暴开始肆虐。曲书文的接任也就意味着接受了内外双重挑战。

　　但曲书文认为最大的挑战是内。经过三年的频繁变化，部门原有的企业文化已经丧失殆尽，如何尽快地将这个团队整合起来，才是最大的挑战。其次是面临伙伴及用户的信用危机，最后才是市场环境的恶化。

　　上任一个月后，曲书文才发出了第一道指令；两个月后经多方咨询考虑成熟的曲书文才在部门全体大会上系统性地推出了其经营思路——三大挑战/三大原则/三大转变/六大行动……为了加速执行，曲书文的策略是“不停地重复加反省”。如今半年已过，效果显著。尽管第一季度比08年月均负增长20%左右，但第二季度迅速攀升，正增长20%以上！第二季度比去年的最好季度都高了近10%，而曲书文相信第二季度不应该是今年最好的业绩。更为关键的是，团队的士气/合作伙伴及客户的认可度有明显回升。

　　无疑，曲书文的中考再次取得了优异成绩。