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本土工控渠道商的发展忧思--海得控制董事长许泓专访

本土工控渠道商的发展忧思--海得控制董事长许泓专访

        7月29日,“工控经理人论坛”移师上海。gongkong希望邀请跨国企业、台资企业、本土企业三类不同代表性企业的经营管理者分享经营管理经验。本土企业中,海得成为不二之选。选择海得,原因有二。一为他是纯粹的本土企业,是上万家本土工控企业的代表。二十年来,在国外自动化企业进入中国市场的过程中,中国本土成长起约上万家渠道商。他们发端于代理、集成业务,已经成为自动化市场无法忽视的力量。海得就是这一历史大潮中的一员;二为他又是不一样的本土企业,成为目前仅有的一个由渠道发展起来的上市公司。上市本身不是企业的必然,但上市所表达出来的企业规范治理、规模成长意愿却不是每个本土工控企业都有的抱负。
        “泓”者,水深而广。老子曰其“心善渊”。人如其名,许泓是个思想者,是个对行业、市场、企业有着深思熟虑甚或忧思的企业家。采访许泓也是一件快乐的事,你无需从他的表述中梳理思想,他的话本身就是脉络清晰的思想陈述。故笔者不再对对话予以删节、归纳,直接呈现原汁原味的对话,或可更加清晰地看到许泓15年来对海得、甚或整个本土自动化企业的思考。

         中国工控网(www.gongkong.com
):“工控经理人论坛”的背景是:中国自动化经历了25年的发展。25年来,中国诞生了很多自动化企业。这些企业的成长过程不乏创业英雄,但缺少成功的企业家。一个企业的成长一是要看外在的市场环境,二是经营管理内功的修炼。创业者对一个企业的思考对企业发展而言至关重要,对海得,您有哪些思考。
        许泓:我们其实也是一直在反思这个方面的问题。过去25年自动化企业的发展,作用最大的应该是外在的环境,是依托产业发展而自然成长的一个过程。总结过去的发展历程,海得的价值观摆的比较正,没有把工控停留在生意上,而是以此为发端成就一个成功的企业,相对有些追求。我们在前期的发展速度是比较高的,特别是在03年、04年之前的时间段里面。事实上随着每年的扩张,结构的膨胀,以及业务的多元化,前几年我们花了比较多的精力在业务层面上。随着环境的变化,规模的变化,业务的变化,内部的组织结构、人员结构和领导方式都发生了一些积极变化,对企业的经营管理也提出了新的要求。危机的积极作用在于,可以让国内的工控行业有时间调养一下。海得今年会着力于做一些管理上的和文化上的探讨,修炼企业内功,将企业发展由更多的自然成长转向主动成长。


        中国工控网(www.gongkong.com):您刚才提到了非常凝练的观点,一个是发展,一个是危机。危机可以使我们静下来思考一下,这是非常理性的思维。我们这个行业缺少很理性的思维,无论是从业者的心理状态,还是企业的经营行为。企业是行业的细胞,建设好行业,首先是建设好企业。对我们大多本土工控企业而言,其初创更多的是出于朴素的直觉,其发展更多的是受益于市场,其商业模式多年来也未出现明显的变革,在经营、管理和企业发展层面还很有很长的路要走。海得或可给我们做一个示范作用,让我们上万家渠道商知道如何在这种环境中修炼自己,让自己在新的经济周期中寻求新的增长模式。
        许泓:从企业发展定位上来讲,我觉得渠道商如果要在今后的时间里快速发展,做大做强,以目前的市场环境来看,还需要很长的时间。在工控渠道领域,国内还没有大资金的介入,如何将之进行脱胎换骨的改造,我尚且没有找到很好的答案。事实上工控行业渠道相对于其他行业来说其发展速度是相对慢的。我说的渠道是指广义上的渠道定义,包括系统集成、分销等。系统集成大多脱身于国家原来的一些研究所、设计院,规模较大。但真正发展比较快的集成商还是那些拥有自主产品的公司。目前以系统集成为主业的民营公司,营收达到30个亿可能就是国内顶尖的了。所以从规模上来讲,应该是比较小的。在其他行业里,比如说IT行业,有很多过百亿的企业,他们都是通过做分销实现的。但是在我们工控行业里面,最大的企业(工控分销企业)年营业额也就是在30个亿。我们这个行业为什么发展比较慢,为什么不能像其他行业那样快速发展?一个原因应该是这个行业的集聚度不够。比如说做汽车配件行业,可以开几百家的连锁店。那么像我们工控行业是不是也需要那种大的资金介入,形成一种可拷贝的商业模式?至少目前为止还没有。

        中国工控网(www.gongkong.com):有很多人会问我:你作工控网需要多少投资。我说我们没有投资,有人会很惊异。我就告诉他为什么会有这种现象出现:第一,工控是个相对小的行业,这个行业的网站当然也不适合大规模投资;第二,这个行业的门槛相对较高,属高度复合型行业,不是单纯通过资本就可以解决的。所以看一个行业首先看他的市场容量,自动化行业的市场容量大概一年也就是一千亿的规模,所以会很少有大资金介入其中。同时,我们这个行业的从业者众,属充分竞争行业;市场及需求的多样性自然也会产生多种商业模式,也会形成具备不同knowhow的企业,但其弊端就是无法形成合力。虽然偶尔会出现整合,但这都是个案,还不是一种趋势。
        许泓:顺应市场需求的自然式增长模式在过去成就了我们业务的增长。说好听点就是我们顺应了客户需求,凡是有客户认可价值的东西就会去做,海得15年来也一直是在作加法。可我们做了十几年的加法下来,发现原来这么复杂。每个模式需要的是不同的发展方式,不同的策略,这在经营管理上就有些穷于“应付”了。企业是应该学会做减法的--这是海得应该得到的一些教训。所以现在我们也在梳理原来的一些策略,寻求业务的协同性,形成聚焦。有一个比较好玩的事情:上市时我们遇到很多询问,比如问我们的主要竞争对手是谁。我说是我们合作供应商之外的一些主要供应商,可仔细一想会觉得有问题。那些供应商怎么会是我们的竞争对手呢?事实上我们经常在项目竞标中相遇,在局部项目中我们是竞争关系;但在一些项目上我们却又是合作伙伴,是我们的用户。这也折射出一个问题,就是我们的特点还不够鲜明,我们既是供应商、系统集成商,又是经销商,内部组织结构也是市场团队、技术开发团队、销售团队俱全。

        中国工控网(www.gongkong.com):我也时常思考gongkong的核心竞争力是什么,应该是自动化+IT+营销等的复合型的行业knowhow。海得的“特点还不够鲜明”或许就是海得的核心竞争力啊。
        许泓:我们也意识到了。实际上从公司管理来说,很多民营企业家的体会都相似。一般来说,创业者自己有很强的市场洞察力,有足够的责任心。这些人不一定很聪明,但是都应该很敬业。决定成败的,可能就是这些创业者的管理思路了,如果没有你自己的管理思路那就会出问题了。比如不同的行业有很多的差异性,也就要求不同的运行模式,这就形成了复合竞争力。当然,我觉得有些竞争力不应该属于核心竞争力,比如采购、仓储、物流是你的市场竞争力,但不应该是你的核心竞争力。因为这些方面不管你是大公司还是小公司,都是必须要做好的,这与核心竞争力可能还是有差异的。

        中国工控网(www.gongkong.com):如何将“生意”转化为支撑企业生存、成长的核心竞争力,已经是有企业情怀的创业者应该思考的问题了。从最开始的简单贸易型,向技术型、多元化经营等方向进行转变,已经是这一群体可见并或成为趋势的现象。但对整个群体而言,似乎境况堪忧。
        许泓:渠道商历来都是站在供应商的角度上的一种定位,更准确地说应该是“供应商的渠道商”,是供应商的手脚延伸。我们现在称之为分销,之前都叫做代理,接受供应商委托、授权,代理供应商的营销、销售业务,是对供应商的一种补充和配合。海得现在做的是要给“渠道商”一个新的内涵,要致力于改变这一模式。以前作为单纯的“渠道”,我们大多数企业的业务模式是:我有什么,我能够给你什么,我要给你什么。这是基于单纯产品提供的惯性思维模式。现在,我们的理念是:客户需要什么,我能帮你解决什么,这就是我们海得现在要尝试的改变。

        许泓,中欧国际工商<

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