华电山东分公司“三点一平台”打造燃料管理价值链

山东分公司将燃料管理作为今年分公司盈亏关键，突出抓好“煤量、煤质、煤价和燃料信息化建设”，最大程度地打造燃料管理价值链，一季度，分公司克服各种困难，共进煤874.62万吨，同比增加251.53万吨，较好地满足了企业用煤。

    以煤量为基础，确保煤炭稳定供应。加强与政府、煤矿、铁路部门的协调，实施电煤月度市场分析预测和月度计划调运工作，定期召开调运协调会议，建立电煤供应良性互动机制，确保重点大矿供煤合同全额兑现。制订《电煤供应预警及应急处置实施细则》，保证紧急状态下的及时应对，避免出现缺煤停机事件。不断开辟新煤源通道，通过拓展海运煤方案、拓宽神华煤和内蒙煤渠道，以及探索火车与汽车联运方式，构建立体化、多层次、集约式的煤炭供应模式，确保煤量充足。

    以煤质为保障，提升燃料管理水平。落实掺配掺烧责任制，进一步提高入炉煤质量，降低热值差和水分差。成立燃煤质量监督小组，制订《燃煤质量监督工作实施细则》，在山东区域全面开展燃煤质量监督工作。制订《入厂煤接卸管理办法》，加大对煤场存煤盘点的监督管理力度，努力杜绝来煤外卸现象。以淄博公司扩建为契机，加快燃料管理示范暨燃料管理培训基地建设，积极发挥燃料管理示范作用，全面提升燃料管理人员综合素质。

    以煤价为效益，降低煤炭采购价格。立足经济效益这一中心，结合煤源结构、布局和特点，做好煤炭供应日调度工作，定期统筹制订煤炭调运方案，使供煤结构和煤价达到最优水平。成立煤炭市场研究团队，密切关注国家宏观经济形势，建立快速的市场跟踪、传导和反应机制，提高对煤炭市场的分析判断能力，并通过开展与其他发电公司的对标管理，不断提升区域内相对竞争力。

    以燃料信息化建设为平台，提高调运工作水平。实施客户管理信息化建设，建立省内外各大矿业集团信息档案，按照ABC管理法对各矿进行分类，为深化合作、赢得工作主动性提供强力支撑。开展调运管理信息化建设，借助建设燃料管理信息系统，健全完善在线调运工作，提高煤炭发运、在途、到厂信息等方面的监控效率，为动态监测计划完成情况、企业燃煤接卸等提供依据。加快合同管理信息化建设，对供煤单位、法定代表人、历史供煤记录、煤质纠纷情况、履约情况等实行电子档案管理，确保信息资源有效共享。