联合作战 开拓大陆市场——专访东硕电子董事长曹赐正

        东硕并非一进入大陆就开始做内需市场，基于全球布局的策略，东硕将营运总部设在台湾，于1990年在美国加州成立子公司（GWC Technology Inc. U.S.A），专责美洲市场的营销和技术支持。为因应海外市场需求激增，并提高产能及成本上的优势，东硕分别于1995年和1997年设立东莞一厂、二厂，并于2001年成立昆山厂。东莞一、二厂负责生产，而昆山厂除了OEM、ODM项目制造外，并兼具大陆研发中心及内销市场业务中心的角色。

 
        直到2001年，东硕体认到大陆内需市场逐渐打开，于是成立上海力硕电子公司专责经营大陆市场，并以自创品牌「G-Trend」为拓销主力，客户包括产业界及消费者。

 
        为什么东硕要以自创品牌营销大陆市场？曹董指出，由于大陆市场本身的法制规范不够完整、健全，导致很多大陆产品的规格混乱，而且不合格性高。台湾业者会受到质量差、价格低廉的山寨产品的竞争，导致贬低了台湾产品的身价。所以，东硕在产品上植入「核心技术」及「未来价值性」，并且走中高价位的品牌路线。
新品牌想要在大陆市场做大，势必借力使力，做好通路。曹赐正说：「一旦选对适当的通路伙伴，则可收事半功倍的效果，不容忽视。」

 
        很多品牌在市场最后无法为继，不是产品不好，也不是质量不好，主要是产品无「阶段性」与「延伸性」。曹赐正认为，品牌持续力有赖产品线规划，因为这会直接影响到各通路商的合作意愿。产品线一出现短缺现象，企业就必须实时弥补，否则，时间一拖延就会伤害到企业品牌。

 
        东硕的品牌业务主要是拓展大陆行业客户及通路客户，客户包括银行、海关、证券、学校、工厂等。东硕在策略上系采取「大区域制」，将大陆市场分为北、中、南、东、西南、西北六大区域，各找一家信用良好的大区域总经销商负责销售，以母鸡引领小鸡的模式，由大区域总经销商带领分销商营销。东硕会经常将市场调查讯息提供给各区参考，并就客户个别应用需求，随时提供解决方案。同时，东硕注重良好的销售规则和秩序，以避免各区域为争夺短期利益，而伤及东硕的品牌。

        东硕耕耘大陆市场，虽然以品牌营销为定位，但是，因为内需市场的代工业务具有稳定营运的效果，所以东硕先后为大陆「清华紫光」、「清华同方」、「爱国者」等知名企业做代工。云端运算产品是当红项目，东硕凭借优异的核心技术能力，已取得大陆最大的个人计算机企业－－联想（Lenovo）的代工业务。

 
        除此之外，东硕也透过知名的企业来开拓大陆消费者市场，在实体店铺方面，透过「国美」、「永乐」及「百思买」等大型卖场销售；在网络商机方面，则是透过「京东网」拓销。
 

        谈到目标市场，一般都会先想到一级市场，攻克一级市场后，二、三级市场自然水到渠成。不过，曹赐正认为，重守一级市场，不如二、三级市场。因为大陆一级市场，诸如北京、上海、苏州、南京、深圳等城市，虽然很大，但相对竞争比较激烈。而切入二、三级市场则能快速累积品牌形象与服务口碑，更何况，小市场好钻研、好拓展、好转头。只要先将二、三级市场经营好，等经验与效益累积多了，可再向三、四级市场延伸发展，也可向上攻占一级市场，可说是进可攻、退可守。

 
        现今市场变化快速，产品的生命周期平均不到二年，再加上市场需求多元化的情势下，曹赐正认为，业者一方面必须求新求变，另一方面，更要掂掂自家产品及核心技术的附加价值及差异化程度有多大？业者须常常反问自己，未来3~5年我的产品规划是什么？自己的核心能力是什么？与市场潮流有无相助相持之处？我的产品有无新的运用机会点？这样才能提早备妥人力及技术力切入市场。

 
        曹董表示，市场环境变好，不代表我们这个产业一定好，这个产业景气变不好时，也不代表企业本身会变坏。谁拥有核心技术或是关键技术，谁就有生存发展的条件，谁就有机会引领风骚。因此，研发是营销的重要后盾，企业须突破抄袭，培植研发能力，才会有希望。

 
        以东硕为例，长期以来一直努力投资新产品及新技术，本（2010）年东硕USB3.0产品通过国际机构－－IF认证的数量，已居全球第三位。这些研发实力与快速因应市场的能力，主要是采两岸分工模式，关键技术由台湾研发，试产及采购验证则由大陆负责，双方在经验、技术的双边研讨与历炼下，同步成长速度愈来愈快，能够快速迎合市场的需求。

  
        曹赐正指出，台湾中小企业品牌若想开拓大陆市场，以联合参展、贸易洽谈以及台湾商品展示中心等方式，最为简便、节省成本，而且较容易取得一定的成果。外贸协会在这方面的服务，对有意开拓大陆市场的台商而言，是省时省力的好平台。