新时期虹润公司人才工作的探索与思考

       今天我要讲讲公司人力资源管理工作。话题从一位员工的一封来信讲起。2005年上半年，我收到一位员工来信，这封信令我震撼，使我清醒。他在信中是这样说的：“整个公司死气沉沉，没有一点活力，每个人都不上进，不创新，没危机，没压力，没紧迫感。只知道按领导的意思做糊的完成任务。”后来因为发生了版权的事，没有及时研究采纳这封来信所提的建议。（虽然以后我们部分地采纳了这位员工的建议，并取得部分成效）。这位员工在信中毫不客气地指出了公司存在的缺陷——“缺乏活力，缺乏创造力”。这位员工说的好，有自己的想法，不随大流，说出了别人不敢说的话。在这里我要首先做个检讨。2002年以来，我们公司发展的比较顺利，各项指标都以较快的速度增长。在这种情况下，在顺境面前，在成绩面前，我也滋生了骄傲情绪，有些飘飘然起来。对好的建议、好的想法听不进去，有时还一意孤行，以至有后来的一些失误。比如我们过去一直注重品牌战略，而比较忽视新品研发，在目前人们法律意识不强、法制还不健全的情况下，我们就吃了亏。“亡羊补牢未为晚矣”。2006年以来公司已经在研发方面投入大量的财力和人力，一方面成立了研发部，一方面买进新技术和新设备。新的产品、新的技术正在逐步研发出来，马上就可以投入生产，过去曾有的开工不足的现象可以结束了。如今公司的新产品很受市场欢迎，销售势头很好，管理团队团结，员工队伍稳定，呈现出良好发展态势。现就如何增加公司活力、激发员工创造力问题作一回顾和谈谈我个人的想法。

 

       ——建立平等竞争机制，发现能人。

       民营企业最大的优势是什么？我认为民营企业最大的优势就是用人机制活。“活”，是民营企业保持长久旺盛活力的根本。能者上，庸者下。为什么原来不少国有企业搞不好？就是人多，庸人多，捧着铁饭碗白吃饭的人多，不能流动。不论干多干少、干好干坏，都一样。这样的企业能挣钱？能不破产？这几年我们公司发展的比较快，比较顺利，但也我们也开始沾染了原来国有公司一些毛病，管理层增加了，干部多了，可是办事渠道却不通畅了，工作效率却不高了。正像那位员工信中所言：“研究研究再研究，一审再审一议再议。”压抑了员工的积极性和工作热情。这种状态不能再继续下去了，要坚决革除。在新时期，改革不是国有企业的专利，民营企业同样也要改革，也要与时俱进，只有这样才能不断创新，才能保持生机勃勃、永远向上的活力。否则我们就会在激烈、残酷的市场竞争中被淘汰出局。那么如何建立平等竞争的机制呢？那就是干部能上能下，职位能高能低、工资能多能少。就是公司元老也不能躺在过去的功劳薄上享清福，不思进取，无所作为。你不能出成绩，你不能开拓，不具备独当一面的能力，或者你工作平庸，没有自己的工作思路，工作方法，没有创新精神，不能胜任你的职务，那么只能让你下岗。而其他员工会思考，有办法，能开拓，善进取，他的品行、他的能力、他的业绩又比你好，能力又比你高，那么你只能让贤，让能者上。在竞争的体制中，只能以业绩说话，只能以能力说话，别无他途。在这个问题上公司的态度是六亲不认。这样，只有这样，我们才能发现能人，留住能人，吸引能人，才能保持公司旺盛的生命力。不妨模拟一下，如果公司离开了某个人会怎么样呢？你离开了，公司或公司某个部门能继续运行，并且运行得更好，成绩更显著，那么就可以说明你在公司是可有可无的，你的作用是微不足道的。如果你离开了，公司或公司的某个部门不能正常运转，或者不能运转，那说明公司需要你，你就是个人才。经过我观察分析，我们公司是不是可以分成“三种人”，第一种是一流的人才。这种人具有开拓精神，会创造性地开展工作，因而会创造出一流的业绩。第二种是属于二流人才，这种人工作勤恳，办事扎实，对交待的工作会想方设法保质保量完成。第三种属于三流的人。他们对交待的工作只完成一点或者没有完成，甚至丢三忘四。过去，我有一种想法，认为大家跟我一起干，很不容易，较少严肃地提及这方面的问题。一是感情上舍不得，二是害怕人才流失，对大家要求不那么严了，标准不那么高了，这样做的结果是使一些人固步自封，没有危机感，没有责任心。这种情况不仅不利于公司的发展，而且还压抑了员工的积极性。按照市场经济理论，一个公司有10%的员工流动属于正常的范围。如果有人觉得在虹润公司体现不出自身价值，那么我们应当同意让他离开，让他远走高飞，到他认为可以体现其自身价值、可以发展的地方去。我们不能埋没人才。如果可能，公司还应当给予必要的帮助。这里我还要强调，如果出去以后，有人还愿意回到虹润公司来，虹润公司也一定欢迎。我们要有这样的胸怀，要有这样的包容心。

       建立平等的竞争机制就要制定一套考核指标，明确各个岗位的职责，以及健全的考核机制。当然重要的还是要靠平时考察和了解，因为考核指标是静态的，而平时的考察、了解则是动态的，而且所了解到的情况比较真实。比如我们可以从产品的产量、质量和耗损指标等方面随时进行考察考核，从工人考核起。各方面做得好的，可以当班长，班长做得好，可以当工段长，工段长做得出色可以提拔为部门经理。我们可以拿出某二层或者高管的岗位进行竞聘，在经过公司预选，确定具备一定条件、一定能力的对象之后进行竞聘，担任某一职位每个竞聘者说出自己任职的条件和做好这项工作的办法。优胜劣汰，好中选优，发现能人，使用能人。这样就会使出类拔萃的人脱颖而出，从而在虹润公司创造出“人人重学习，个个想创新”的氛围。

       ——搭建开拓创新平台，培养新人。

       近年来，我们公司在以下几方面为管理、生产、经营方面的能人和技术能手的脱颖而出创造了较好的环境和条件，没有做到还要继续加强。第一、加强学习培训。公司要制定学习培训计划，各车间、各部门也要制定学习培训计划。学习培训关键在于针对性。这是就公司内部而言的。我想今后我们还要选送技术能手、管理骨干以及具有这方面潜质的员工到相关院校学习培训。公司要把技术培训列为重要内容，四楼会议室要充分利用起来，经常播放相关的技术讲座、企业管理、质量管理、市场营销、法律规章等方面的光盘，促进公司全体员工的素质提高。第二、支持员工自发成立技术创新、技术革新兴趣小组或者技术攻关小组。这些小组可以针对公司目前的生产线、生产技术、生产工艺进行讨论，进行革新改造，还可以创造新的技术、新的工艺、新的产品。提高生产效率、提高产品质量，生产适应市场需求的新产品。对这些兴趣小组公司可以给予资金、技术、时间上的支持。如取得实际的效果，公司还要给予奖励。公司也鼓励员工的小发明、小革新、小改造。只要这“三小”对公司那怕只有一点点好处，我们都要给予支持。第三、开展“虹润零返修活动”。有一段时间，公司的返修率比较高。要严把质量关，每一个员工、每一道工序、每一个环节都要时刻想到“零返修”，确保产品质量。要有强烈的“零返修意识”。这决不是一个口号，我们是这样要求的，我们就要这样去做，从原料进厂到产品出厂，都要严格把关，不能出差错。第四、开展合理化建议活动。提合理化建议不是新鲜的经验，前苏联、我国上世纪50年代就开展过，效果很好。至少有3个意义：（1）激发主人翁意识，即每个员工都是工厂的主人。（2）激发员工的积极性和热情。（3）促进公司节约成本，增加盈利。这些意义现在仍然不会过时，虽然我是公司的老板，但全体员工也都与公司的利益息息相关。公司蒸蒸日上了，不仅我高兴，我相信公司近300员工也同样会高兴。前些年我们公司遇到一点困难，就有公司的员工到合掌岩西安寺为公司祈祷，我很感动。说明公司的兴衰与员工联系到了一起。这次我们就准备对提合理化建议的公司员工进行奖励。这个制度要坚持下去，大家对公司有什么想法、建议、意见都可以提出来，只要对公司有利，对公司的发展有利，对员工有利，一经采纳实施证明有效，公司就要给予奖励。第五、开展师徒互帮、互学活动。过去公司有开展过这类活动，效果不错，现在还要继续。师傅经验丰富，要传技术、传知识，带新人，要培养出高过自己的人，这就是所说的“青出于蓝，胜之蓝”。徒弟一方面要认真学习，虚心请教；一方面也可以教师傅，因为现在是知识不断更新的时代，年轻人也会掌握许多新技术、新知识。总之要互帮互学互教，共同提高。包括外面的几个公司也都要开展这项活动。

       ——制定优惠倾斜政策，奖励功臣。

       无论在管理、在技术、在营销、在服务、在创新等方面对公司有贡献的人，还是在引进新项目、引进尖端人才、引进先进的管理经验、或者所提建议、意见对整个公司发展方向、发展规模有着卓有成效的显著作用，或者在关键的环节、关键的时刻给公司决策以重大改变而使公司免受重大损失的，公司都会无一例