凤凰来仪：菲尼克斯（中国）加冠伟大梦想
——— 菲尼克斯20周年庆典专访
2013/10/19 16:09:40
2013年金秋10月18日，南京。一个“跨国公司国家级地区总部”，一个电气行业及南京地区首家“企业文化示范基地”，同时在这里授牌；一个中德合资的独特故事，一个德国企业的中国式发展，在这里见证并延续。
这一天，是中德合资的“凤凰传奇”——菲尼克斯（中国）的二十周年庆典，在这个属于中国菲尼克斯企业的生日里，我们不止看到了其员工和投资方的欢娱，更看到了来自客户、南京政府、中国企业界以及菲尼克斯全球合作伙伴的祝贺。这代表了菲尼克斯（中国）在市场价值、区域经济价值、企业发展价值等方面赢得了全面认可。
1993年从南京农村作坊创业起步，2000年菲尼克斯（中国）位居集团海外第六，与同期中国经济总量的世界排名一致，2009年即跃居第一，彼时中国经济总量位居全球第二。
从制造业、基础建设，到我们享用生产、生活便利的众多关键电气应用领域，菲尼克斯的电气连接、传输、保护和控制几乎无所不在，其市场地位及重要性被誉为“隐形冠军”。
在被南京市投资促进会授予的“跨国公司国家级地区总部”时，菲尼克斯（中国）总裁顾建党首先提到的便是“信任=责任”，这一理念被视为菲尼克斯电气的DNA。
这一核心理念首先体现在中德合作中。早在1993年公司成立时，德方按合同应注资5.1万马克，但实际汇了10万马克，当时菲尼克斯（中国）创始人李慕松立即告诉德方董事长汇款错误，但董事长回应说没弄错，特意多汇的钱是特别资助，因为德方深知万事开头难。中国团队知道，这是一份信任，但还是退回了多汇的钱，因为信守合约是自己起码的责任，而做好企业更是长远的责任。
合资犹如婚姻，长久好合离不开磕碰和磨合。100%的本土团队和本土管理难免造成德方对中国市场战略预期的偏差，加上文化差异也会导致沟通方式的不同。对此，中国团队坚信自己的智慧，并且勇于承担自己作为主人翁的责任。正是这份责任和行动，持续赢得了德方信任，菲尼克斯电气集团执行副总裁斯敦贝格曾反问“我们的中国同事比我们更了解中国市场和文化，我们为什么不信任？”
当然，中国团队的行动和成绩也足以回报总部，并赢得了总部更多投入和支持。斯敦贝格说“作为地区总部，菲尼克斯（中国）的优先权最高。未来在团队、研发、服务等方面的投入将会持续。”
在菲尼克斯（中国）内部，中国式的企业文化成为其驰骋市场的团队保障，也为其赢得了首家外企、首家南京企业的“企业文化示范基地”荣誉。
如果说合资等同婚姻，那么企业则好比家庭。企业的稳定、可持续发展，离不开员工与企业的协同发展，菲尼克斯（中国）视“培养员工终生就业能力”为承诺，矢志打造高管及员工的职业性、专业性和敬业精神，培养德才兼修的职业人、社会人。
为此，菲尼克斯鼓励员工终身学习。除了通过专业的人力资源管理体系推动员工的努力提升以外，还鼓励员工自学提高学历，并予以高额奖励。近年来，中国公司专升本55人，本科升硕士42人，均得到公司支持和奖励。
“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”。在顾建党看来，这是企业与员工之间的“心理契约”。菲尼克斯（中国）重视中国优秀传统文化的传承，信守孝悌忠信与礼仪廉耻之道，强调做事先做人。并开外企先河，在公司推行《廉洁自律书》，提倡清清白白做人，干干净净工作。
“事业留人、感情留人、待遇留人”，这是菲尼克斯实现与员工协同发展的“狠招”。也正因此，菲尼克斯分别荣膺南京市和中国自动化行业的十大最佳雇主。
修于内而形于外，菲尼克斯的健康企业文化也在其企业公民的角色中得以充分体现。中国公司早于2006年即独立加入联合国全球契约，主动承担在人权、劳工、环境保护等领域的责任，真正从内部关注员工，从外部助力产业发展，回报社会，促进中德友谊。
凤凰涅磐：本土创新
20年已成过去，20岁正值年轻。犹在加冠之年，未来更值得展望。
实际上，在2011年顾建党正式接任菲尼克斯（中国）总裁时，未来的挑战已经迫在眉睫。投资驱动的中国式快速发展正在成为过去，转型升级成为替代驱动力。这就意味着，替代过渡期内，中国工业经济发展放缓，反映在电气及自动化市场中，则是需求转变甚至短期下降。
菲尼克斯的思考成果是著名的CP2.0战略，在中国的2020战略中，菲尼克斯（中国）将以客户/市场为导向，以高品质产品和服务为基础，以本土创新为驱动力，建立全面的人才发展战略，通过“自动化成就梦想”、战略合作/联盟/并购等举措，为中国客户提供完善的器件和系统解决方案，为中国客户和市场创造独特的价值。
“本土化”是几乎所有外企在中国发展的趋同，从销售和市场，到生产与研发，或为了贴近市场，或为了降低成本。而菲尼克斯的“本土创新”，既包含了全产业链的创新，更包含了战略创新。如今，全新的中国战略融进了更多中国元素，除了团队和产业链之外，更要将德国先进技术与中国产业和客户需求进行完美的结合。
以研发为例，早在2007年，菲尼克斯（中国）即注册成立了研发工程公司，以完善的技术平台、创新的连接和控制技术，以及灵活迅捷的响应速度，已成为先进产品的研发地和输出地。在电动汽车、新能源和智能电网等中国战略性新兴产业中，菲尼克斯（中国）本土创新的产品、技术均贡献了高品质解决方案，其中高可靠的充电连接器已然成为电动企业行业标准。
回顾过去，顾建党谦逊地表示，菲尼克斯（中国）尚不敢自居成功，但自忖躯体健康、心灵美好；谈及未来，顾建党则意气风发，战略已清晰，团队已整装，菲尼克斯已在行动——“建设一个伟大的国际化本土公司，一个本土化跨国公司”。
菲尼克斯（中国）相信，小端子连接的是大世界，小端子也正在成就一个独特的伟大企业。
这一天，是中德合资的“凤凰传奇”——菲尼克斯（中国）的二十周年庆典，在这个属于中国菲尼克斯企业的生日里，我们不止看到了其员工和投资方的欢娱，更看到了来自客户、南京政府、中国企业界以及菲尼克斯全球合作伙伴的祝贺。这代表了菲尼克斯（中国）在市场价值、区域经济价值、企业发展价值等方面赢得了全面认可。
1993年从南京农村作坊创业起步，2000年菲尼克斯（中国）位居集团海外第六，与同期中国经济总量的世界排名一致，2009年即跃居第一，彼时中国经济总量位居全球第二。
从制造业、基础建设，到我们享用生产、生活便利的众多关键电气应用领域，菲尼克斯的电气连接、传输、保护和控制几乎无所不在，其市场地位及重要性被誉为“隐形冠军”。
如果说，菲尼克斯（中国）的市场发展赶上了中国经济和工业化的20年黄金发展，那么近100%德资，却是100%的本土团队和100%本土管理，可以说是外资企业发展的“异类”。是什么力量让以小小连接器件为翅膀的德国凤凰在中国飞舞得如此传奇？
在被南京市投资促进会授予的“跨国公司国家级地区总部”时，菲尼克斯（中国）总裁顾建党首先提到的便是“信任=责任”，这一理念被视为菲尼克斯电气的DNA。
这一核心理念首先体现在中德合作中。早在1993年公司成立时，德方按合同应注资5.1万马克，但实际汇了10万马克，当时菲尼克斯（中国）创始人李慕松立即告诉德方董事长汇款错误，但董事长回应说没弄错，特意多汇的钱是特别资助，因为德方深知万事开头难。中国团队知道，这是一份信任，但还是退回了多汇的钱，因为信守合约是自己起码的责任，而做好企业更是长远的责任。
合资犹如婚姻，长久好合离不开磕碰和磨合。100%的本土团队和本土管理难免造成德方对中国市场战略预期的偏差，加上文化差异也会导致沟通方式的不同。对此，中国团队坚信自己的智慧，并且勇于承担自己作为主人翁的责任。正是这份责任和行动，持续赢得了德方信任，菲尼克斯电气集团执行副总裁斯敦贝格曾反问“我们的中国同事比我们更了解中国市场和文化，我们为什么不信任？”
当然，中国团队的行动和成绩也足以回报总部，并赢得了总部更多投入和支持。斯敦贝格说“作为地区总部，菲尼克斯（中国）的优先权最高。未来在团队、研发、服务等方面的投入将会持续。”
顾建党表示，菲尼克斯总部已经发展90年，见证了德国发展，代表着德国制造，也融入了德国文化的积淀。而菲尼克斯（中国）短短二十年，即以纯粹的中国团队从引进、创业到发展，成就了一个地区总部，其基石就是中德合璧的信任，这种信任堪称中德经济与文化合作的典范。
在菲尼克斯（中国）内部，中国式的企业文化成为其驰骋市场的团队保障，也为其赢得了首家外企、首家南京企业的“企业文化示范基地”荣誉。
如果说合资等同婚姻，那么企业则好比家庭。企业的稳定、可持续发展，离不开员工与企业的协同发展，菲尼克斯（中国）视“培养员工终生就业能力”为承诺，矢志打造高管及员工的职业性、专业性和敬业精神，培养德才兼修的职业人、社会人。
为此，菲尼克斯鼓励员工终身学习。除了通过专业的人力资源管理体系推动员工的努力提升以外，还鼓励员工自学提高学历，并予以高额奖励。近年来，中国公司专升本55人，本科升硕士42人，均得到公司支持和奖励。
“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”。在顾建党看来，这是企业与员工之间的“心理契约”。菲尼克斯（中国）重视中国优秀传统文化的传承，信守孝悌忠信与礼仪廉耻之道，强调做事先做人。并开外企先河，在公司推行《廉洁自律书》，提倡清清白白做人，干干净净工作。
“事业留人、感情留人、待遇留人”，这是菲尼克斯实现与员工协同发展的“狠招”。也正因此，菲尼克斯分别荣膺南京市和中国自动化行业的十大最佳雇主。
修于内而形于外，菲尼克斯的健康企业文化也在其企业公民的角色中得以充分体现。中国公司早于2006年即独立加入联合国全球契约，主动承担在人权、劳工、环境保护等领域的责任，真正从内部关注员工，从外部助力产业发展，回报社会，促进中德友谊。
凤凰涅磐：本土创新
20年已成过去，20岁正值年轻。犹在加冠之年，未来更值得展望。
实际上，在2011年顾建党正式接任菲尼克斯（中国）总裁时，未来的挑战已经迫在眉睫。投资驱动的中国式快速发展正在成为过去，转型升级成为替代驱动力。这就意味着，替代过渡期内，中国工业经济发展放缓，反映在电气及自动化市场中，则是需求转变甚至短期下降。
菲尼克斯的思考成果是著名的CP2.0战略，在中国的2020战略中，菲尼克斯（中国）将以客户/市场为导向，以高品质产品和服务为基础，以本土创新为驱动力，建立全面的人才发展战略，通过“自动化成就梦想”、战略合作/联盟/并购等举措，为中国客户提供完善的器件和系统解决方案，为中国客户和市场创造独特的价值。
“本土化”是几乎所有外企在中国发展的趋同，从销售和市场，到生产与研发，或为了贴近市场，或为了降低成本。而菲尼克斯的“本土创新”，既包含了全产业链的创新，更包含了战略创新。如今，全新的中国战略融进了更多中国元素，除了团队和产业链之外，更要将德国先进技术与中国产业和客户需求进行完美的结合。
以研发为例，早在2007年，菲尼克斯（中国）即注册成立了研发工程公司，以完善的技术平台、创新的连接和控制技术，以及灵活迅捷的响应速度，已成为先进产品的研发地和输出地。在电动汽车、新能源和智能电网等中国战略性新兴产业中，菲尼克斯（中国）本土创新的产品、技术均贡献了高品质解决方案，其中高可靠的充电连接器已然成为电动企业行业标准。
回顾过去，顾建党谦逊地表示，菲尼克斯（中国）尚不敢自居成功，但自忖躯体健康、心灵美好；谈及未来，顾建党则意气风发，战略已清晰，团队已整装，菲尼克斯已在行动——“建设一个伟大的国际化本土公司，一个本土化跨国公司”。
菲尼克斯（中国）相信，小端子连接的是大世界，小端子也正在成就一个独特的伟大企业。
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