天津石化隐患治理“慢三”变“快四”

张辉 陈文健

　　集团公司从严管理年活动开展以来，天津石化对隐患采取滚动排查治理的方式，加快了隐患查找、上报、处置的节奏，实现了发现、上报、处理、后评估，“四步”闭环安全管理档期缩短、周期可控的目标。

　　项目滚动 突出重点 不留死角

　　5月4日，天津石化安全环保部李永利将刚刚整理完毕的《天津石化隐患排查和治理台账》上传给主管领导。最新统计按颜色变化分为黄色的8个公司级 重大项目、深黄色的是原27项进行降级和销项后的19项、绿色的与作业部对接后确定公司级隐患13个，蓝色的8个长输管线隐患，共计48项。

　　“以往隐患上报对接一年一次至两次，现在公司要求完成一项、关闭一项；确定一项、增添一项。这48项是我们最近一次滚动排查之后确定的公司级重点隐患治理项目。”李永利介绍说。

　　组织相关部门进行隐患排查是天津石化安全管理的“常规动作”，但“11·22”特别是从严管理年以来，这一动作从频度、深度、速度上都有了提 升，每名职工都要从身边查找隐患，提出自己的安全主张，随身携带的“HSE观察卡”填写的可都是“最新战报”。基层班组按班次、车间按周、作业部按月、公 司不定期进行隐患排查工作。这种常态化的模式滚动起来最直观的就是隐患数量上的增长。

　　“安全不拒小，解决小隐患才能保证大安全。全员都来想安全、查隐患，等于给安全增加了‘安全防护’。”天津石化化工部安全员徐林钊说。

　　内容滚动 分级管理 责任落实

　　商锡瑞是天津石化装备研究院电气专业负责人，他和他的队员们刚刚完成了热电部红外检测任务。在这一轮检测中，他们共查出5项问题，其中4月15日热电部5号变压器C套管连接过热的隐患已经得到解决。

　　“我是这个项目的责任人。幸亏装备研究院及时发现这个隐患，否则过一段时间出现问题就一定是非计划停车的大事情，不仅危及前方生产装置运行，还会严重冲击公司电网。”这么快速解决了问题，作为项目治理责任人，热电部设备部张春宝很开心。

　　热电部在第一时间组织上报，同时制定并落实防范措施。最终，在操作、检修人员，以及电力公司的通力合作下，6个小时之后彻底解决了这个“心腹之患”，尽管已接近午夜时分，但前方生产厂没有受到丝毫影响。

　　按照天津石化隐患治理相关规定，一时不具备整改和治理条件的隐患，隐患所在基层车间应采取相应的措施，防止危害进一步扩大。隐患项目汇总上报后，由公司安全环保部组织相关部门共同评估，分级分类管理，随时进行增补进“隐患排查和治理台账”。

　　“未知的隐患是最大的危险”，天津石化充分暴露隐患，通过定整改方案、定资金来源、定负责人、定整改期限、定防范措施，在责任到位、隐患可控的同时，用最短的时间消除隐患。

　　管理滚动 全程跟踪 环环相扣

　　“万主任不在，去现场了。”

　　“麻烦转告一下，我需要几张汽车栈台万向管道充装鹤管照片，为这个项目的后评估做准备。”打电话的是炼油部安全环保部朱林，隐患汇总上报是他的职责。

　　接电话的油品车间安全员刘品武。他介绍说，“这个项目的责任人是我们车间主任万树国，我和技术主任协助他完成这个项目。”

　　在《汽车栈台装车软管升级改造隐患治理工作方案》中，基本情况、整改方案、计划完成时间、责任部门、责任人、防范措施、应急处理预案清晰明了。

　　一个隐患一个档案；一个隐患一个责任人，避免了都是责任人，但谁也不担责任的情况。

　　项目改造期间，油品栈台的职工严格执行两项新规定：一是装车时司机不能在车上停留；二是汽车钥匙必须放在指定位置，没有指令不能动车。作为责任人的万树国深知，这是在改造完成之前最有效的“灵丹妙药”，前车之鉴可是血的教训。

　　项目进入后评估阶段，万树国依然丝毫不敢放松，“改造以后安全系数提高了，我现在要做的是在后评估之前尽可能发现不足并改正，这才是真正意义上的隐患关闭。”

　　与炼油部同时进行改造的还有化工部和烯烃部的汽车栈台，这是天津石化对隐患和事故处理举一反三的惯例。

　　面对变化频繁的隐患增减项，天津石化安环部部长高海山说：“隐患滚动排查治理是一种动态、快节奏的管理方法，让我们把更多的精力放在了排查和治理的过程中。当然，隐患不可能全部消除，但自己犯过的包括别人犯过的错误不再犯，这是我们的目标。”