“永恒灯泡”为何黯淡：是什么创造了产品和企业价值

如果没有一个与市场、与客户及其权益的有效接口，任何产品、机器甚至整个企业都是毫无价值的。可以说：商业模式创造了生意、定义了目标客户、确立了产品价值、创建了包括设备与技术在内的整个公司。

商业模式定义公司价值

2008年5月1日，Nokia关闭了它在波鸿的拥有超过4500名员工的全球最现代化的移动电话制造厂。Nokia当时解释关闭这个工厂的原因是这个地理位置的费用过高。随后Nokia又关闭了在罗马尼亚新建的拥有2200名员工的工厂，这足以证明，Nokia并没能跟上智能手机发展的潮流。如果没有一个有效的商业模式，再现代化再高效率的生产能力也是没有价值的，而Nokia的商业模式在智能手机面前并不成功。另一个案例是柯达，一个拥有145000名员工的老牌企业，由于过时的商业模式，市值竟然突然间比一个只有16名员工的软件公司Instagram还要低。这类反差凸显了有效的商业模式对企业价值的重要性。

商业模式创造产品价值

如果没有商业模式，不管一个产品多么别出心裁，都毫无价值。1979年，迪特•宾纳发明了一种所谓的永恒灯泡，普通的灯泡能工作1000小时，而这个永恒灯泡能工作14000小时。宾纳尝试将自己的发明推向市场，但没有制造商感兴趣。最后他和一名员工试着自己去生产，却在一次飞机事故中丧生。这个产品现在已经不存在了，但这个案例说明：只有巧妙这一特点的产品本身是没有销路的。

威斯特伐利亚有一家小公司发明了一种汽车环境照明：如果人在天黑的时候上车并关上车门，周围就会出现温和的背景照明。这个产品很创新并且也很引人注目，但还是没能卖出去，因为公司小员工少，并且只有一种产品，他们根本没有机会和汽车制造商合作。换句话说，这个产品没有自己的商业模式。

一个塑料制品制造商出于爱好研制出了一种除臭水晶，这种水晶不是由整块的（昂贵的）水晶制成，而是小块的（廉价的）碎水晶。尽管这个产品很新颖很有说服力，但这个企业最终没能将它成功地推向市场。大型香水化妆品连锁店或是商场对它并没有兴趣，因为这个产品没有一个配套的商业模式。

商业模式决定投资回报

同样的道理也适用于机器：一台先进却没有竞争模式的机器是不会带来投资回报的。一台现代化的数控机床如果无法有效地运行，也就没有任何价值。很多公司仍然认为投资的目标是机器设备的投资回报，然而可以带来投资回报的并不是机器，而是商业模式，机器只是商业模式的组成部分。

英国Flybe航空公司在四年前新开了从南安普顿到杜塞尔多夫的航线，这个项目需要机器（飞机）。但飞机的投资回报并不取决于飞机，而是取决于这条航线的成功开辟，也就是商业模式。投资回报的计算只有在比较两个投资方案的成本时才是有意义的。

商业模式决定技术应用

生产意识已经主导工业传统数百年。很多经验丰富的技师仍然相信机械化和现代化的生产是一个企业具有竞争优势的基础。然而，技术和产品质量在今天已经不是在竞争中决定产品差异化的重要因素，它们已经是理所当然的。机器同样不会带来独一无二的卖点，也不能保证市场的成功，因为机器是每一个企业都可以购买的。每天全球大概有两万亿美金被用于投资寻求收益。如果投资机器能带来竞争力优势或能带来高回报的话，那么竞争优势就是可购买的，也就不存在竞争优势了。

商业模式决定客户群

当一个图钉生产商在和客户（建材市场、采购组织或者百货公司）讨论采购合同时，很多条款都要考虑周全：合理的包装（数量、包装尺寸、外观等）；包装的具体形式，如是否透明可看到产品，或者是否有标准悬挂孔；标签贴纸的设计（客户商标、信息内容、条形码、零售价）；产品销售需要使用到的货柜尺寸以及经济条件；生产商的产品类型范围（如果生产商只生产单独一种产品，他甚至不会被邀请到采购谈判中来）；产品销售货柜由生产厂商提供并安装；以及持续的供货和最重要的参数——方案价格。以上讨论的条款，都不是图钉本身。图钉以及它的功能性已经被认为是理所当然的事情，客户会认为图钉是按照标准生产的，所以不会再具体讨论。

图钉的案例表明，图钉供应商之间的竞争并不是图钉本身的竞争，而是除了图钉以外的全套服务。这些为客户提供的所有服务与业务是商业模式的一种体现。商业模式不仅解答了“客户为什么要买我的产品”这个问题，还定义了企业的特定客户群。作为创造附加价值的基础，商业模式决定了企业的独特性，它决定了企业要通过哪些服务来战胜竞争对手，哪些产品会被哪些客户所需要。

商业模式创造企业

在互联网上出售的书籍数量正在迅速增加。亚马逊是全球最大的图书供应商之一，但其实它提供给消费者的书及价格和其他供应商是一样的。亚马逊与其他供应商所竞争的并不是产品本身，而是其商业模式。例如，人们在普通书店的非营业时间可以在网上浏览，可以用鼠标单击选择所有的图书，还会有类似相关图书的推荐，人们可以买二手书，还可以将标题自动翻译成其他语言。

Apple的iTunes是全球最大的音乐销售商之一。同样，iTunes里的音乐和其他供应商是一样的，但它们竞争的并不是音乐本身，而是它们的商业模式。Dell曾经有多年是个人计算机的市场领军企业。但如果一个人选择购买Dell的计算机，那并不一定是因为Dell的计算机比其他品牌的要好，而是因为Dell的商业模式很特别：客户可以在网上购买计算机，同时可以直接在网上进行配置。就是因为这个商业模式，Dell在几年的时间里就走出了困境成为顶尖的个人计算机供应商之一。Würth可以算是最成功的德国企业家之一，但他并不是通过他的产品取得的成功，因为他的产品质量并没有比其他产品高出很多，他的成功是因为他的商业模式。

这些例子大家耳熟能详。在一次研讨会上，一个与会者让我再举出一个日常生活中的例子。我立刻想起了药店：通常每个人都有一家他经常去的药店。可是为什么选择这家药店？以下是一些随机调查的答案：“我小舅子在这儿工作”；“这家药店就在我的家庭医生楼下，我不用走太远就能买到药”；“我得开车来，这里正好有停车位”；“这家药店我已经很熟悉了，有些药我没有处方也能买到”。以上答案中没有人提到药物本身（如阿司匹林），因为阿司匹林的药效和价格在所有药店几乎都是一样的。所以药店与药店所竞争的并不是药物本身。RyanAir的飞机并不是最快的，但由于成功的商业模式，RyanAir成为当今最重要的航空公司之一。凯宾斯基是世界最大的豪华酒店集团之一，但除了慕尼黑的四季酒店，它并不拥有任何酒店。它的整套服务理念比它的产品更重要。西蒙引用了劳力士A•Heiniger的一句话：“劳力士的市场并不是手表市场”。（Simon，2003）。”一块防水、潜水时能带的手表其实人们花90法郎就能买到，而那剩下的19.910法郎人们买的是首饰、时尚、生活方式和地位的象征。

商业模式改变企业

曼内斯曼最初通过收购汽车零部件供应商组建技术公司取得很大成功，但之后，曼内斯曼又购买了D2移动网络进入了电信市场并将其他的业务领域全部关闭；林德集团最初是做制冷设备和叉车起家的，但最后发展成了全球领先的供气商；德国马牌从轮胎制造商变成了系统供应商；拉加戴尔集团在短短十几年内从飞机、导弹、汽车制造商转变成为口香糖、棒棒糖生产商（法兰克福汇报，2013）。关于企业根据市场形势的变化而转变商业模式的案例有很多。

汽车供应商尤其要进行文化转型，它们要不停地调查了解，对于年轻人或者大城市生活的人来说，拥有一辆能象征地位的车如今还有多重要。宝马的董事长诺伯特•莱特认为宝马在未来更多的是一个移动服务商。汽车供应商正在尝试加强移动性或租赁服务。

商业模式是悄无声息地形成的

产品并不服务于市场，而是创造市场（哈默，1995）。拥有改变世界力量的改革都是悄无声息地到来的。虽然柯达参与了数码相机的发展，但人们并没有看到它的潜力。世界上真正的革新如青霉素、计算机、互联网或激光都是计划外出现的。哈默引用了亚瑟 D•里特在20世纪50年代进行的关于复印机市场销量的调查，调查估算出全球的需求大概只有几千台。在科技进步方面有很多类似的案例，人们没能认识到新产品在未来的收益。

“作为一种通信手段，电话还是有很多缺陷的。所以整个装置对我们来说是没什么价值的。”这是1876年西联一个内部文件的内容。“美国人需要电话，但我们不需要。我们有足够多的快递员。”英国邮政总局的总工程师威廉•普里斯爵士在1876年说。1957年，经济学书籍出版社Prentice Hall的出版主编曾说：“我横跨了整个国家，和无数人交谈过，我可以向你保证，数据处理只是一种时尚，一年后就会消失的。”Digital的主席肯•奥尔森曾经这样认为：“没有足够的理由来解释为什么人们在家里会需要一台计算机。”比尔•盖茨在1981年说过：“没有人需要大于640KB的内存。”打印机制造商刚开始讥笑复印机，之后又讥笑3D打印机。每一次革命都是悄无声息地到来的，刚开始都是计划外、零碎不成体系地发展的，而最后的结果只有在未来才能看到。

本文选自《智能制造：未来工业模式和业态的颠覆与重构》，【德】奥拓•布劳克曼著