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企业转型:组织与人才转型三大痛点

供稿:中国工控网 2016/7/20 9:02:28

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面对引发企业组织与人才变革的三大趋势,中国企业应“识变从宜”、“应变有方”,充分了解新时代下管控模型、组织设计、人才管理上的痛点及变革原则,先人一步把握转型契机。

波士顿咨询公司(BCG)认为,在中国企业的组织与人才转型之路上,具体在管控模型、组织设计及人才管理方面存在三大痛点。

管控模型:权力收放之痛


多数中国企业习惯“中央集权”制度,面对组织规模扩张,无法寻求收与放之间的妥善平衡。


BCG的管控模型理论认为,根据总部规模以及集团对下属业务板块事务的参与程度,由多至少,集团总部对业务板块有全面管理者、职能领导者、战略指引者、家庭组建者、财务赞助者、放手控股者六种管控模式。


中国企业总部往往习惯成为“全面管理者”。然而,这却可能与它们借助多元化扩张实现增长的趋势背道而驰:由于新旧板块差异度大,总部对新板块成功要素的认识度和具体实践指挥能力可能不足;同时,板块越来越多,若将运营细节层层上报、总部逐一决策,将导致组织面对市场反应和客户需求不力,甚至贻误业务开拓良机。


我们欣慰地发现,部分领先中国企业总部已经意识到了在某种程度上“去中心化”的必要性,开始从“全面管理者”向“家庭组建者”过渡:以业务投资组合管理者的角度为整个组织和各个板块进行规划——一方面保持总部精益、有选择性地参与板块事务,确保灵活应对新趋势;另一方面主要通过构建具有协同效应的业务投资组合、融资以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来实现总部价值。


然而,在“放权”的实践过程中,中国企业仍面临以下痛点:


放权速度过快。总部在放权过程中对下属板块的承接能力缺乏审慎考量,容易一放就乱。


过程监控不足。未针对放权建立管理体系予以支撑,导致放权过程中总部可视性不佳,可能滋生风险。


放权范围不当。尚未认清总部及板块各自的关键价值所在,出现“该放不放、不

该放乱放”的问题。


放权解读不一。明确清晰地定义了总部及板块各自职责领域,但由于上下理解不一致,导致实施走样。


放权效果含糊。未建立回顾制度及时评估与检视放权效果,从而缺少持续改进的抓手。

组织设计:客户响应之痛


传统的组织设计使企业面对变化反应迟缓、合作不畅,无法做到以客户为中心,难以及时应对新市场新趋势。


在中国市场,个人客户和企业客户的需求和自身特点都正在发生趋势性变化:伴随着中产及富裕阶层消费者的崛起,他们对商品和服务个性化、高品质的强烈需求愈加显现;同时,电子商务的兴起不仅改变了个人客户的消费习惯,也使企业客户趋向消费者化:更注重个人购买情感体验,更需要多渠道无缝整合的一揽子解决方案,更追求订单流程与价格的透明、可视等等。简而言之,无论身处何种行业,中国企业比以往任何时候都更难把握客户捉摸不定的需求。


另一方面,在供给侧改革和“互联网+”热潮下,组织对客户需求的响应效率和质量将成为业务发展的关键成功因素。在以客户为中心的时代,谁能够早一步预测、满足甚至引领尚未被满足的客户需求,并以持续不断的优质产品和服务提升客户粘性,谁就更有可能占据“供给侧”的价值高地。


在这样的背景之下,许多传统企业都面临着组织变革的阵痛:


决策链条冗长。组织机构庞大,层级众多,充斥无效的“管理岗位”与互联网扁平化的管理趋势背道而驰,组织出现了“大企业病”的症状……中国的大企业中似乎总有类似怨声载道。


部门墙阻碍协作。“尽管行业市场化氛围越来越浓,但中后台对前台的配合还是会有问题”、“互联网公司鼓励跨团队的对话与合作,在这点上我们越来越赶不上他们了”……也时常可以听见诸如此类对跨部门横向沟通、合作与协调的抱怨。


许多中国企业都面临上述问题:纵向层级过多、决策链条冗长、并可能出现冗员(特别是无效的“管理”岗位);横向则无法有效建设跨部门团队、整合内部资源、 通过协作为客户快速高效地提供产品和服务。而上述“大企业病”特征与互联网企业灵活、扁平的组织设计文化相比,更显劣势。

人才管理:“新旧交替”之痛


中国企业在人才的“新旧交替”中遭遇吸引保留不力、能力断档、基因传承的挑战。


传统人才由于长期从事同一个行业,在思维、视野方面形成局限,致使他们对转型机会不敏感,对转型战略认识不足;同时他们可能自恃于过往成功经验,欠缺转型的激情与动力。此外,他们所拥有的核心素质、专业技能可能与组织未来转型的方向不匹配(如国际化、数字化等)。因此,传统人才在企业转型中存在“看不见”、“转不动”、“够不着”三大局限。


外部新兴人才则正好相反,作为曾经的“局外人”,他们在转型中拥有能够帮助组织客观审视、规划的“新视角”,能够成为推动转型发生的“新动力”。最重要的是,他们具备组织转型的“内行”技能与经验沉淀。


因此,组织转型迫切需要“新旧交替”。但“新旧交替”并不是“斩草除根”式 的“去旧迎新”,而是在“新旧融合与传承”中提升传统人才的能力,规避局限性,并吸收和彰显新兴人才的优势,从而通过人才管理提升组织的战略性转型能力。

然而,在“新旧交替”的过程中却有诸多痛点需要克服。


首先,传统企业在与互联网企业的“人才争夺战”中处于旧骨干无力保留、新精英又吸纳乏术的尴尬境地。传统企业不善于雇主品牌营销,对外呈现的往往是低调、务实、稳定成长的形象;互联网企业则乐于将自身“包装”为具有高成长潜力的“金牛”企业。传统企业重视制度、规范,等级化;互联网企业则鼓励创新、扁平化沟通,以及在诸如“改变世界”的企业愿景中兑现个人价值。相比传统企业,互联网企业还善于运用更多元的招聘渠道(如:竞赛、人才并购、事件招聘)彰显价值、广纳英才,并能提供长期激励和优厚高薪。以上种种对新时代年轻人才颇具吸引力。另外,受热钱涌入和国家“互联网+”战略倡导,现阶段传统企业人才涌入互联网企业的热情也空前高涨。


其次,传统存量人才的“补短板”任务异常艰巨。以数字化转型为例,该战略不仅对数字化部门员工,也对其他相关职能、商业部门专业人员及组织中高层管理者提出了诸如“对技术和商业领域都具有深厚的理解”、“有能力识别和管理数字化团队和核心商业团队之间以及跨组织的文化差异”等要求,而这些能力可能在转型之初并不充分具备。


最后,即使企业成功引入新领域高端人才,也往往遭遇新老传承时组织核心基因(包括长期愿景、可复制的过往核心优势、优秀文化、价值观等)不被重视甚至丢失,新旧人才间因背景、工作方式、理念等差异引起隔阂和不信任感,以及组织传统的人员管理方式特别是激励、考核机制和工作文化不利于新兴人才和业务的培育、发展和扎根等问题。


另外,“治理”为“纲”,组织为“弦”,人才为“本”,这三大痛点在中国企业的转型实践中往往互为关联,牵一发而动全身。例如以客户为中心的组织架构的顺利落实往往需要管控模式、人才能力的快速转型作为基石,管控及人才之“痛”将成为新组织设计理念推行的极大阻碍;而在设计优化“放权”模型时也往往需要对组织架构及人才能力通盘考量。


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审核编辑(郑益文)
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