带着丰田的DNA，电桩走出了自己的发展路线

经过66年（截止2015年）的拼搏，电装公司已发展成为世界汽车系统零部件的顶级供应商。公司在全球30多个国家和地区设有180家子公司，拥有14万名员工，电装的销售业绩也十分抢眼，全球年总销售额达到392亿美元。而且自2005年一脚踏进500强开始，连续11年排位都在300名以内！

作为一家汽车零部生产企业，除了行业至尊博世集团，日本电装可谓处于“一览众山小”的行业地位。况且博世的产品并不仅限于汽车零部件，他们还生产家电产品。

电装也生产过家电产品。那是在他们的过渡年代——1952年。当时电装刚从丰田分离出来不久，丰田日子不好过，电装也很穷。他们很清楚，要想让企业走向复兴，就必须先通过一些“来钱快”的短线效益，把几千号工人的肚子填饱，于是他们按照当时日本民众的需求，生产电装洗衣机。结果收益相当可观，他们的产品甫一上市，就荣登日本同类产品销售榜的头把交椅，让人刮目相看。就在所有人都以为电装要从此开始转行时，他们却又信心满满地“杀”回老本行——汽车零部件了。

其实电装在生产洗衣机时，就始终都没有停止过老本行的攻略。这个攻略听起来有点神秘，即是“神不知、鬼不觉”地派员东渡西行，向欧美国家的先进同行取经，学习高端的制造技术。

电装的首选地和丰田公司一样：美国。借着福特为丰田提供技术支持的势头，电装派出了两位负责技术方面的董事白井武明和铃木隆一前往美国，目的就是要寻求新的技术攻关领域，实现重大突破。电装的美国之行没有获得预期效果，于是他们立即改走西行路线，这次他们选了欧洲工业的摇篮之一——德国，而拥有悠久历史的罗伯特-博世公司，正是他们进击的目标。

1953年对电装来讲是命运的节点。这一年，博世公司的高层应邀到日本进行考察后，对表象上“有设备和人员却没技术”的电装顿生同情之心，双方于是缔结了技术援助合约。有了博世的支持，加之丰田这个强大的“后援团”，电装才开始了真正意义上的向高端技术领域的进取之旅。

当然，电装的运行方针并不是照搬别人的技术，而是优选对方先进的技术与理念，重置出一套适合自己走的行进路线。诚如电装中国分公司董事长山田升前些日子在接受采访时所说：“我们的前辈先是引进博世的技术，然后消化这种技术，再然后自主化……”电装有很多产品，“都是从博世学的，但是现在电装有部分技术已经超越了博世。”

比如电装的柴油机技术，起先就是从博世学来的，但现在电装的柴油机技术是研发高压共轨技术。这项技术于20年前就在全世界率先实现实用化。在这之后，电装一直作为该技术的领跑者持续致力于该领域最高水平技术的开创研发，其主要贡献在于超高的燃油喷射压力，以及对喷射的高精度电子控制（仅为十万分之一秒）。

业内人士对这项技术的评价非常高。它使得发动机的油耗和功率得到了大幅度提升。而且电装还率先将称为i-ART的技术实用化，这一新技术对部件磨损及经久劣化引起的性能偏差给予补偿，使喷射精度得到持续。集成这些先进技术于一体，促成了电装版清洁柴油机的诞生。

电装的发展历程，其实就是丰田汽车发展的缩影。电装是学习型企业，又是扩张型企业。他们始终坚持“学习同行的先进技术，走属于自己的发展道路”的励志信念，用从博世那里学来的先进技术和管理经验迅速地壮大自己，同时也壮大了丰田。