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中国制造企业体系结构存在着那些结构性缺陷?

供稿:中国工控网 2016/8/4 9:41:47

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在组装车间,迎接我们的是一片杂乱无章、刺耳的声音、怪气味和繁忙操作的机器轰鸣声。车间在制品储存零件的地方堆满了灰尘的零件和下脚料。一些装货的铲车掉了轴承,还在把空垃圾箱和装零件的料斗运送到处理和储存的空旷地带。

我们的眼睛常被油漆和胶水的烟雾刺伤了,然后你开始打喷嚏、流鼻涕,有毒气体和尘土落在了你的衣服上,细小的特殊物质也飘然而至。

换班时,操作员简单清洗器械;急匆匆赶回家,接班的工人用自己的方式工作,把下脚料推到一起,慢慢地堆积如山,这就是昨天、上周和上个月我们看到的情景。他们试图满足时间进度,满足客户装满卡车,获得报酬,就是他们的工作。

工厂的大门前,卡车还在连日往上运送很重的钢板。原材料需求在增长,当仓库收货员忙着应付采购合同等案头工作,从一个不连续的操作移动到另一个时,供应商还在往箱子里面塞物件。

工厂内,铲车和卡车快速地把原材料运送到冲压机前,冲压机有节奏轰鸣着,如有神助般准确地理解着操作员生产过程中的每一个指令。这个工厂的一切都是那样杂乱无章、充满噪声、肮脏和沉重。所有过道上,空旷处,塞满了原料和成品库存,连走路都不仅要侧着身,比我们想像中的21世纪制造中心相去甚远。这个工厂是生产优质机柜的总装车间。经济的腾飞推动了需求增长,需求增长刺激经济成长,每天都是一个新的机遇。

了解工厂的能力和节奏的最好方法是追踪一个完整的生产过程,从原材料运抵到各个生产环节,直至最后的总装、包装和成品运走。这个工厂事例揭示了一个具有特殊意义的挑战,因为它的多元、多层次的组装过程中以及中间经手各部门甩下的五花八门的问题都被推到了最后的总装生产线。我们可以走过为总装线供料的关键的分装线,发现他们每一个人都在睁大眼睛、全神贯注地工作。

走进里面,一个小组正在操作一台巨大冲压机器,换班时停机。工作间歇会波及下一道工序,造成下面的工作中断。来自总装线的主管们集中在一起,看着操作者。车间主任是一个有多年经验的老手,他在不停地指挥、摧促着员工,同时解决新出现的问题。车间头不耐烦了,他们挥舞着订单文件,并忍受着无休止的部件短缺:“停线”,“尽量去找”,“大客户”,“不能等”。

面对几个订单缺少零件,车间主任默不作声地移动着自己的脚步,回到了自己的小工作间,然后开始一个个地加工零件。他静静地接受着现实,掩饰自己对工作无能为力。每天的工作都变成了一系列的中断和来自下游组装线的工人的求助,因为他们无法保持生产线运转,在等待缺少的部件时,他们必须把未完成的机柜拖到一边。

事实上,本应熟练并可视化的组装被噩梦取代了,梦中到处是扔掉的机架、损坏的边脚下料和一系列未完成的客户订单。每件事都在等待中,毫无进展。然而,总装必须在所有的小失误、小插曲、所有的错误运输、质量和设计问题都摸得着、看得见的情况下进行。我们仍然期望着操作工能够创造瞬间的奇迹,因为他们的问题仅仅是因为没有部件而不能运转整个生产线。数不清的机械、电子和计算机工厂证明了这一点。

这是每一个生产管理者的噩梦。在生产运转中,快速决策和等待都是不正常的。成千上万的工厂每天都以不同的发展速度较量着,面临着相同的人类工程学和同样沮丧的客户。

综观全工厂,还有其他标志恶劣操作的信号,计算机控制的大型机器取代了高使用率、人工操作的小型设备,长长的生产线被杂乱无章堆积起来的不符合要求的废品分割为一块一块,操作工拼命跟随着机器的节奏,工人们从一个操作地到另一个操作地来回奔跑。在一天结束回家的时候,他们紧张到甚至不知道生产了什么,不知道是如何完成公司最重要的任务。

多年来,客户们一直这样订购半成品,不同尺寸的外观的柜子,每次约定在6-8周内交货。少数几个订单提前完成,但大多数不行。市场部门已经明白了严格承诺的风险,而生产部门并不了解。

近来,公司遭到了来自精益生产者的强劲竞争,对手采取了在大多数产品上每周两次出货的办法。管理者们乐于提速并加大生产量,但是相伴而生的是超时、投入更多的劳动力、需添加另外多个高速切冲压机器。

其实可以不这样。150年来,人们把各种制造过程融合成顺畅的流程,它平衡了原料和过程的关系。精益生产者们每天都在改善,这是一种更好的方法。


确实,我们很多成长性企业,管理处于比较粗放的阶段,靠低廉的劳动力和便宜的原材料生存和发展。目前,我们大部分工厂的生产体系结构存在着结构性缺陷。

   

(1)资源组合不佳

多工序段的结构,容易造成物流断点,搬运、停工、等待、堆码、清点、寻找等。采用批量生产,导致批量在制品按序转移,后工序经常处在等待。由于批量生产,工序速度不一样,投料过早,物料不配套,计划变动,品质缺陷,大量在制品资源积压。过多的工序段的结构,造成信息流断点,工序段的壁垒,有的工序等待,而有的工序冒进。

(2)产能过剩和不足

生产线规模较大, 生产线能力的增减不灵活,跟不上市场订单的变化,有时产能不足,有时产能过剩。

(3)工序生产节拍差异

由于工序过多, 虽然工序之间的差异较小,但是,会导致工序节拍累计差异就大,不同的工序的工作量和加工难度分布不同。轮番成批上线时,各工序的产能很难适应。导致节拍失衡。

(4)生产线的切换难度

因为生产线规模较大,切换线较难。物流,信息流,工艺顺序环环相扣,牵涉面太广,耗费太大。

(5)搬运时间过长

目前大部分的工厂布局,都是工序段,所以物料的移动需要大量的搬运。

(6)冗员过多,配置不灵活

庞大的职能机构,文员统计,物料交接, 信息沟通,部门协调,减弱了市场的应变能力。

(7)采购意识落后

传统的采购方式是按销售订单的需求或是批量经济采购,而不是按造生产消耗的速率采购。

(8)生产管理薄弱

生产计划管理周期太长,投料不精细,作业动作不科学, 文档传递繁琐。


审核编辑(郑益文)
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