从海尔看张瑞敏管理创新

最近几年的海尔出现了平庸的迹象。股价长期表现平淡，错失互联网、平板电脑、笔记本、手机、平衡车、电动汽车等最前沿的科技创新。这让海尔最近推动的“小微创客”、“人单合一”的管理层面创新略显失色。

从更广阔的战略视角看，如果我们给海尔的坐标是世界级的伟大公司，张瑞敏依然面临着组织钝化、创新乏力、人才短缺等系统性挑战，笔者将此细化为8个方面：

战略闭环与社会化战略：社会化战略主要是解决复杂战略思想的多条件低效

目前海尔的战略思想是一个非常传统的“闭环”思维，这个思维像一个彼此咬合的齿轮，从设计者的角度看，这样齿轮咬合的运转将是最完美的战略诠释。不过，这明显是工业化时代的战略思维，在信息时代，复杂的推理往往具备更强的不确定性，只有通过社会化的方式减少战略环节才会降低组织出错的风险并保持核心的竞争优势。小微战略其实是在解决组织中心化和僵化的问题，这个任务极其艰巨。比如，一位海尔的咨询供应商这样反馈海尔复杂战略闭环的客观问题：“当时张首席提出需求，要通过线上社区互动，获得用户的需求和反馈。但社区不可能没有投入，用户自己给你没完没了回答问题。可下面人，为了迎合领导，就通过其他调研方式收集数据，然后说是线上社区免费得到的。”可能类似表面有效性的背后都值得推敲。

劳动力和智力：智力红利需要全新组织基因

从人力资源的宏观视角看，海尔的成长红利主要来自于对劳动力的高效管理，以及工业化伦理植入带来的管理成本降低。但是从整个白色家电乃至消费电子的竞争趋势来看，第一，劳动力效率优势在成功要素中占比将越来越低；第二，智能化可能直接消灭劳动力管理的问题而产生大规模的劳动力替代。在这种大背景下，海尔在领导力维度也必然面临巨大挑战，基层提拔和选派的领导者可能很难适应全新的领导力需求，由此组织对人才创造力的解放就显得尤为重要。

组织活力与人才活力：创造性人才正在成为商业竞争决定性力量

张瑞敏几乎用了毕生的精力解决组织效率提升的问题，制度构建对于组织来说是一种最有效的规范化方式，不过随着制度的完善，智力劳动者的活力也随之被固化，这不可避免的降低了人才的活力。而小微战略可以解决组织内部人才活力的问题，但无法解决组织内企业家精神孵化问题。所以，虽然张瑞敏带着极大的决心忍痛砸碎他一首缔造的日式管理组织，但是单纯的内部小微的改良还是杯水车薪，最后可能需要通过“人单合一”的大规模智能化应用来减少基础劳动力，并提高智能工作者的深刻激励来实现。但这种智能化工业4.0式的创新可能需要10年或20年的时间维度来实现。

产品升级与消费升级：把握消费升级是企业进化的决定性时间窗口

目前海尔的整个战略还是基于产品升级的思维，所谓产品升级就是在冰箱、洗衣机、空调等核心白电产品上的持续创新和升级，不过这个战略已经接近天花板。海尔目前并没有明确的消费升级战略思维，在三个方面存在战略盲点，第一个就是小家电的黑科技创新问题，这块的低价外包策略实际上极大的削弱了海尔品牌势能；第二个就是高端产品制造和品牌拉升的问题，最近几年海尔的高端产品品牌都没有形成很好的用户认可度；第三个就是对于类似笔记本电脑、手机、智能电视这样的消费升级的把握问题，海尔在过去的30多年来最大的战略失误并非是错过了互联网，而若是错过智能手机为主要契机的消费电子。

产品品牌与社群品牌：品牌越来越和产品无关而和社群情感诉求强关联

海尔目前的品牌理念还停留在工业化思维，主要停留在优质产品的细分品类占有率的阶段，对社交化品牌理解不深。从消费升级的角度看：品牌已经不是市场占有率，已经从之前的广义用户满意度升级为高端用户的消费升级引领需求上，品牌更是承载了生活方式变革和身份价值的独特内涵。这方面升级的主要动力在于社群和社群领袖C2B对于市场的重新塑造，也就是张瑞敏所说的用户反馈。但显然海尔的用户反馈闭环系统仅仅停留在理论上，缺少深刻的逻辑思考。或许可以很武断的说，张瑞敏倡导的用户闭环式反馈的柔性生产过于学术，反而形式上的闭环阻碍了用PGC（专家生产）的方式创新创意的有效创新方向。

领导力与企业家：企业家的根本特征是管理不确定性而非强执行力

目前海尔的中层从执行力上应该是可以支撑战略延展的，但是从企业家精神的角度，海尔这样超大型规范化管理矩阵中已经很难产生拥有企业家精神的管理者。广义的看，企业家精神需要在不确定性中寻找确定性，从人和环境的变量中获取可行性路径。但是海尔的组织框架的土壤本质上还是完成张瑞敏战略设计的执行力文化，这种文化追求数字表现和充分性论证，这些都会极大的削弱海尔中层把握不确定性的能力，从更长的时间维度看，凡是可能出现战略性风险的时代创新方向，都可能被这样的组织轻视甚至排除。

业绩增长与竞争力增长：最可怕的一种战略状态就是竞争力弱化下的业绩增长

目前海尔的业绩增长是很稳健的，不过业绩增长很大一部分出自对上下游供应商利润的剥削，并非市场高溢价的创造，这将带给企业长期致命的风险。业绩增长的官僚化思维惯性，最后集体无意识的让组织滑向低成本制造和低竞争力抢占市场占有率的怪圈。长此以往，海尔的业绩可能保持增长，但是竞争力则会出现逆转。目前最典型的表现是：海尔的供应商普遍反馈海尔的高KPI压力传导给他们的是降低成本信号，整个海尔的制造生态承担巨大成本压力的前提下，海尔的竞争力被严重削弱。一位海尔十多年的经销商层对此表示：“老张是理想化理论化的企业家，下面很多采购负责人无情又腐败，我们敢怒不敢言”，可见对此深恶痛疾。

商业机遇与时代机遇：把握不住时代机遇就只能停留在基础竞争

作为1993年就上市交易的海尔，虽然目前拥有2000亿人民币的销售额，但是从战略的布局上看，几乎完美的错过了：阿里和腾讯为代表的互联网革命、国美和苏宁为代表的渠道革命、小米和华为为代表的消费电子革命、乐视和小米代表的智能电视革命，当然也包括比亚迪和乐视为代表的电动汽车革命。也就是说，我们用最严格的创新战略来看海尔，表面上领先潮流的领导者，并没有足够的胸怀和辩证思维看待时代的变迁，这从某种程度上也提示了海尔可能出现的系统性风险：这个组织对于未来的判断力比较保守，而或内部支撑的创新机制和领导力不够，几乎除了20世纪末已经奠定核心竞争力的白电主业之外，没有抓住有可能让海尔更快速度成长的时代机遇。

概括起来，应用国内著名商业思想家田涛结合华为的评价：张瑞敏的探索与任正非的探索都具有理论层面的价值，尤其是在日趋动荡和不确定性越来越大的时代，如何挣脱旧有成功范式对组织的约束性破坏、缓慢性封闭以及过度规范化形成的自杀性僵化，他们都有清晰认知，并有突破式的变革设计和举措，非常值得深入研究。

可见，海尔面临的时代课题已经不是保持优秀，而是追求卓越，全新超越。笔者概括为五个超越：超越成功，超越理论，超越组织，超越家电，超越青岛。

海尔需要破局的全新战略。就像张瑞敏曾经引用了《圣经·马太福音》中一句话：“没有人把新酒装进旧皮袋中去，如果新酒装到旧皮袋，一定是皮袋涨裂，酒也洒出来了，什么也得不到。”目前的海尔需要的就是新皮袋，以及最新口味的美酒。海尔需要重新出发。

而对于“变法者张瑞敏”而言，他的管理理论研究成就已经达到了中国企业家的巅峰，但此刻依然急需开启新的思考：亦或果断打破组织对理论的依赖，进而解放更多的个体投入到创新之中？亦或以“权威终结权威”，让后张瑞敏时代的组织自然的在现有理论上进化？这些深层次的问题，亟待张瑞敏在新时代的入口给出回答。

目前给张瑞敏盖棺论定的评价多少显得有些不合时宜，不过从山东青岛这样的特殊地域来看，我们可能不自觉的想到了这片土地上的另外一位伟大思想家——孔子。

孔子思想的传承有两个维度，一个是基于血统官本位的“衍圣公”，久居曲阜孔府诏令天下；一个是基于儒家科举的价值观系统，让更多的人参与儒家思想的建设和诠释。

张瑞敏选择将海尔建设成改革创新的“孔府”，还是让“海尔创新”成为多元竞争的儒家学派，这取决于他对自己和对海尔的终极认知和决断。

但无论如何选择，张瑞敏不愧为这个时代最伟大的变革者之一；“变法者张瑞敏”也必定因为其对中国商业灵魂和肉体的双重塑造铭记于时代。躬耕一生变法维艰，重塑万千桃李无言。

历史，不会忘记。