浅析为什么国企的工厂数字化转型如此艰难？

随着《中国制造2025》的逐步推进，越来越多的工厂加入了数字化转型的队伍，其中以大型民企以及中小型工厂两类为主。

大型民企拥有一定的市场品牌度及资金实力，紧跟“以加快新一代信息技术与制造业深度融合为主线”的战略目标，近年来成果喜人，以海尔为例，目前海尔已经建成8个数字化工厂，在数字化工厂生产线上，每15秒钟就会诞生一台洗衣机。数字化工厂中，工人人数减少一半，而产能增加2倍。在柔性生产线上，可以安排50多个型号的产品，是以前的5倍。互联工厂生产效率提升60%，用户定制占比达10%以上，其中，中央空调数字化工厂已经实现100%的产品由用户远程定制并监控。[数据来源：《中国经济周刊》2017年第39期]

如果说大型民企的工厂是主动领导型转型，那么中小型工厂就是市场被动型转型，过去，中小型工厂一直依靠低廉的劳动力成本及粗放式的生产模式获取利润，而后随着用工成本的逐年上涨以及市场需求的高要求定制化，中小型工厂的市场竞争环境越来越激烈，以一家低压电器工厂为例，一个工人一年的人工成本超过10万元，除了翻倍的劳动力成本，人员流失也同样影响着中小型工厂的生产运营。因此，对于中小型工厂来说，转型是必需也是必要的。

由于中小型工厂本身体量较小，同时企业老板作为决策人，所以工厂的转型推进更加快速有效，以云南的一家人造板工厂为例，从工厂管理者决定引入数字化手段改善生产效率开始，通过工厂设备联网、生产运行全自动化监控统计以及设备故障提前预警等物联网技术，工厂只花了一周时间就完成了数字化转型，这对于工厂来说，既不影响生产又能用最低的成本完成数字化转型。

那么，国企的工厂数字化为何一直毫无进展又举步维艰呢？为此，我们特地走进了一家央企背景的汽车零部件工厂，了解国企转型路上的绊脚石究竟是什么？

工厂背景：

公司于1993年投资建成，主要从事车载液压绞盘、液压泵（马达）以及航空军品的研发制造。公司于1979年在国内首先开展军用车载液压绞盘的研制生产，1990年在国内又率先研制出VQ叶片泵，经过30多年的发展，已经成为国内军用车载液压绞盘与液压泵科研生产专业化骨干企业。

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现状一：人工统计记录，影响生产效率及工人积极性

目前，公司产品生产主要分为三大块：军用绞盘车间、液压泵车间以及航空军品外协加工车间。

军用绞盘生产车间是公司最大的生产车间，主要的设备是三个试验台加两个附件产品装配线，试验台主要负责绞盘产品出厂性能检验，绞盘性能检验主要是记录拉力值、绳速度、系统压力、流量以及温度等参数值，所有数据均通过人工记录在出厂检验本上，稍有疏忽，就会造成信息错误。

而两个附件产品装配线主要是控制阀以及叶片马达的组装，控制阀的组装零部件相当多，因此一个工人一天最多只能安装20台，即使订单较多的情况下，也只能依靠增加人工数量来提高生产效率。叶片马达的装配主要是密封圈的放置要合理且恰到好处，而密封性是否合格只能在产品联试时才能检验出。

在设备产品的粗加工方面，公司一直需要依靠外部工厂配合生产制造及组装，究其原因，除了公司的粗加工设备相对落后，完全是一座座信息孤岛以外，车间的制造工人由于待遇激励体制不健全及不公平，造成工人积极性不高，批量生产成本很高。

目前公司也在使用 ERP（管理信息系统）进行库存管理，当产品订单从外协厂发过来后，计划员会给到库房一份配套表，让车间工人领取产品订单所需的零部件附件。库房保管员会根据配套表上的零部件号给工人领取产品附件，领完后会让工人在领料单上签字，确定此次领取的零件种类及数量，最后库房保管员再登录 ERP，记录此次领取的数量。

但是一旦遇到特殊原因需要补领一定数量的零部件，领取人需要填写固定格式的领料单，然后找部门领导签字，再去库房主管处盖章方能去库房领取。由于整套物资体系不健全，经常出现错领，多领等现象，库存数量经常和 ERP 上的数据对不上，所以公司的 ERP 基本上只是个摆设，所有的记录最终还是全部依靠手工记录。

现状二：有想法的年轻人无决定权，有决定权的管理者无想法

在工厂的绞盘车间中，超过90%以上的工人为劳务派遣工，人员整体素质不高，由于体制原因，很难保证多劳多得的激励规则，所以工人整体的积极性不高，也很难让工人对企业有归属感。

在企业的管理层面，不管是车间的管理者还是企业的管理层，都存在一个统一的问题：不作为，不创新。

车间管理者大多是工人出生，惰性较大，管理能力也有限，而公司中层以上干部的平均年龄超过45岁，思想相对保守，对于任何新想法、新思路从心底抵触排斥，对于他们来说默守陈规就是最保险的方式，只有这样才能安安稳稳到退休。而公司也有年轻的80后90后，想法更多更激进，但是也由于国企的体制原因，无法进入公司的决策层，所以年轻人的想法和积极性也会在懒惰的体制下慢慢磨灭。

最终导致有想法有理想有抱负的年轻人选择离职去外企，没想法没理想没抱负的年轻人只会留在公司混日子。

这种特殊的情况目前在众多国企相当普遍，决策者靠着时间和资历熬到了企业的管理层，对于他们来说，自己只是企业中的一份子，不用对公司的各项结果负责，只要保证公司正常运转即可。而不管是外企还是民营单位，都有一批人需要对企业运营结果直接负责，所以对于他们来说，不创新就等于失去市场竞争力。

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现状三：计划经济让公司脱离市场竞争环境

公司的液压泵车间主要生产民用液压产品，由于近几年国内国际市场的整体工程机械不景色，民用液压泵基本停产，销售额基本仅靠返修和备件销售，车间大部分的劳务派遣工也都已经清退，只保留十几个人左右维持生存。

但是，民用市场在最近的一两年其实已经开始回暖，但是公司市场部的业务员早已没了斗志，整天坐在办公室喝茶炒股，当然这也与央企的体制有关，做与不做在奖金分配上并无本质区别。

而航空军品外协加工车间的主要设备是普车、数控机床、五轴加工等精密设备，主要承接其他央企的航空军品加工，加工难度较大，但是附加值不高。由于数控加工行业的整体薪酬较高，而公司的岗位薪酬并不能满足一些有真正技能的高级技术，只能从一些普通技校招一些刚刚毕业的实习生加以培养，这样一来，加工的废品率就会比较高，整体生产效率很低。同时一旦实习生掌握了相关技能后就会离职进入民营，公司又会继续招聘实习毕业生，依次循环。

因此，整体来说，公司对于市场经济的外部环境显然已经失去竞争力，而内部的计划经济市场又一直面临核心技师留不住，年轻工人水平低的现状，从而会直接导致公司长期处于亏损状态。

综上所述，国企当前的主要问题已经不是工厂数字化转型的问题，还包括人员管理以及企业体制等多方面问题，而当前的工厂数字化也的确可以从本质上解决国企遇到的各种问题。

简单来说，工厂数字化就是让工厂的所有设备、人、工艺进行联网互通，让原本处于信息孤岛的设备和产品进行连接，实现真正的联网工厂。那么根据前文提到的国企，数字化究竟能解决哪些问题呢？

一、全自动化监控统计，替代人工记录

对于工厂来说，其实并不是缺设备、缺机器，而是缺乏生产信息以及处理生产信息的工具，因此如果想要获取生产信息，第一步就是利用设备来反映生产。

目前大多数工厂的设备都停留在 PLC 水平，基本上每台设备只能反映一些基本的数据，而设备与设备之间不互通，因此想要将设备联网，就需要利用工业网关将所有设备的数据进行采集，然后上传到云端或者服务器，从而实现工厂所有设备联网获取生产信息。

当数据有了，就能对生产过程进行实时监控，包括实时查看生产线的运行状况及产量信息，工厂不再需要人工记录统计，就能实时获取生产效率统计、产量统计以及消耗统计，其中生产效率统计包括对开机率、停机时长、次数等实时统计，从而判断工厂生产效率水平及影响生产效率的原因；而产量统计则包括生产产量、良品率以及各个班组、规格等实时精确统计，从而保证生产计划的实时交付及工人考核的精确性，这对于工人的激励及监督具有很高的参考价值。

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如此一来，工厂不再担心工人可能会记录错误，同时联网之后，将会采集到设备各项数据，在合格率方面，则可以通过数据对比来判断产品是否合格，而不再需要花费较长时间的产品联试去判断叶片马达的密封圈是否合格。

二、将生产效率数据进行记录统计，避免人员流动带来的产品良品率下降

在很多产品精密度及加工难度比较高的工厂，高级技师一直都比较重要，因为他们掌握了设备的各项性能及专业能力，一旦出现设备故障，只有高级技师能解决。

而工厂数据化之后，生产及设备的运行将被数据化，包括监控设备的整体工作情况，记录每次停机的具体情况及解决方案，将信息录入到系统中，从而避免下一次故障发生，而即使发生也可以调用系统中数据，普通工人就能解决，提升设备综合效率。

除了对生产效率数据进行记录，联网之后，还能针对车间或者工段生产数据进行横向对比，因为工厂经常会遇到相同的设备生产出不同质量水平的产品，造成这种原因的往往因为工人水平之间的差异，因此无法追溯到具体工人，而横向对比则可以对应的发现差距及造成差距的原因，工人之间的水平差异也能体现出来，从而制定一定的激励奖惩，提高工人积极性。

三、人员管理及体质改革才是核心

生产过程的改进再有效，但是也需要建立在人的基础上，就像液压泵车间的民用市场，目前正在慢慢消失，因此从公司内部来说，应该将民用市场和绞盘的军用市场进行区分，军品市场主要是计划经济，民用市场是市场经济，液压泵车间采取承包制，由中层以上干部对相关业务进行承包，其运营模式和奖励模式不受央企体制限制，自负盈亏，找到对结果负责的相关管理人员。

此外，针对基层工人的奖励制度需要结合工人技能水平及计量统计进行区分，让想进步的工人获得平台和机会，数字化的统计及工艺监控，可以保证产品数量的公平性和有效性，好的技术工人完全依靠数据体现，这样一来，工人将更有工作的积极性。

当前，江浙一带的中小型民营工厂已经在积极转型，提高工厂生产效率，同样的一道生产工序，在国企可能需要三个小时，但在这些中小型的民营企业只需要一小时即可完成。究其原因，还是民营企业中，管理者更关心的是如何保持市场占有率及竞争力，因此会积极接触新鲜事物，大胆尝试转型，让工厂在脱离“管理基本靠喊，生产基本靠看”的传统方式，实现真正的数字化智能工厂，提高生产效率及市场竞争力。

从某种层面来说，国企更应该成为“中国制造2025”中的转型排头兵，做好领头羊的角色，但是真正深入了解会发现，国企工厂的转型才是最难且最艰巨的，但是如果能在思维方式上进行转变，依靠目前的工业物联网技术，完全可以实现工厂快速有效的数字化转型。