体制创新是最有效的创新——访和利时公司总裁王常力博士

2006年4月24日～28日，德国汉诺威工业展览会的“热度”，让北京和利时系统工程股份有限公司（以下简称“和利时公司”）的总裁王常力多少有些措手不及。和利时公司自主开发的HOLLiAS-LEC G3系列小型一体化PLC，在展会受到了众多国际用户的“追捧”。看着公司投入大量资源、精心研制出的产品如此受国际市场欢迎，王常力的脸上露出了欣慰的笑容。
现年43岁的王常力，1984年7月以优异成绩毕业于天津大学自动化系，同时以全系第一名的成绩考取天津大学系统工程研究所研究生。1988年，王常力在英国Lancaster大学取得博士学位提前毕业，放弃了攻读博士后的机会回到祖国，根据自身专业特点选择了电子六所作为事业的起点，从此便与自动化结下了“不结之缘”。
人和、地利、天时
而真正开始进行“创新”，研发自主知识产权的产品，缘于与美国西屋公司合作的经历。1990年，王常力负责武钢能源中心计算机控制系统和管理系统的项目，在美国与西屋公司合作一年。凭借多年的技术积累和天分，王常力不但提前半年完成了项目设计任务，还在业余时间完成了HS-DCS-1000分布式控制系统的设计工作。
“自满清以后，中国人最大的悲哀不是能耐没了，而是信心没了，这是让我最难过的一点。我认为中国人自信心的恢复比攻克技术难题还要重要。在与西屋公司合作的经历反而给了我信心，我相信中国人会做得更好，没有什么是中国人不敢为的。”王常力的话语掷地有声。
因此，他提前从美国回到电子六所，顶住了来自外界和内心的巨大压力，开始了将该系统由设计方案变为现实产品的艰难征途。“功夫不负有心人”，经过一年多的努力，他和他的团队，终于成功地开发出我国第一套具有独立版权的自动化控制系统HS-DCS-1000，填补了我国DCS（分布式控制系统，Distributed Control System)的空白，并成功推向市场。此举改变了国外DCS系统垄断中国市场的局面，极大地推进了我国计算机应用和自动化领域科技发展的进程。
1993年，在电子六所领导的支持下，王常力凭借着所内提供的30万元现金、率领42个人成立了华胜自动化事业部（北京和利时系统工程股份有限公司前身），组建了集自主研发、生产、销售和工程实施于一体的经营实体。自成立以来，公司从未中断过技术创新的步伐，公司的创业史就是靠企业本身积极的技术创新活动来推动的。“我就是要做别人不做的事和别人做不了的事。我佩服并敬重那些国际知名的自动化企业，但并不怕他们。我选择公司的技术研发方向，只问前景好坏，不管是否有人试过。”就是在这种颇具胆略的思路指导下，和利时公司紧跟市场步伐，推出一代代能与国外品牌竞争的产品，使企业在愈演愈烈的市场竞争中，以高于业界平均水平甚至连年翻番的速度快速成长，并在短短的十年内成长为业界的佼佼者。在“十五”期间，公司成功研制出具有自主知识产权的核电、60万千瓦大型火电机组的关键设备和大型综合自动化监控系统，在接近4000个项目中获得成功应用，打破了跨国公司对技术的垄断，为建设单位节约资金40多亿元，为发展我国民族自动化产业做出重大贡献。
在“为用户创造价值”的经营理念指导下，十几年来，和利时公司一直在多领域、多行业保持快速稳健的发展。公司产品在核电、电力、化工、建材、冶金、造纸、制药、环保、铁路交通和城市轨道交通等行业或领域，都获得了广泛的应用，在自动化业界树立了响亮的品牌。
就在2006年国庆期间，和利时公司又传来喜讯，由该公司研制的首台国产600MW火电机组控制系统HOLLiAS MACS成功投运，标志着我国国产控制系统又一次进入新的发展里程。
“体制创新是最有效的创新”
回顾10多年来取得的成就，王常力坦言是“创新”给和利时公司带来了生命和活力。在与记者面对面的交谈中，王常力谈到自己对于“创新”的理解和体会时，可谓妙语连珠，观点新颖独到。
“体制创新是最有效的创新，是所有创新的基础。因为创新是需要投入很多资源、承担很多风险的，如果一个企业不是一个长期发展的体制，那创新肯定是没有效果的。所以，创新一定要为企业战略服务，否则就肯定还是停留在口号上。”
“现在很多人提创新，就认为是技术创新。其实创新包括方方面面的内容，比如生产方式的创新、商业模式的创新。像戴尔，它在研发上的投入并不多，但是它创新了一种商业模式，很快使自己跻身于全球个人电脑供应商的前列，这就是一种有效的创新。”
“创新要为战略服务。一个企业应该有好的战略、好的方向，这种创新一定事半功倍。所有的创新都是为战略服务的，因为任何一个企业他的资源都永远是短缺的。只有说把有效资源用到最该用的地方，这样，效果才最好。”
“创新要以市场为导向。因为创新的最终目标是为了发展生产力，是把实验室的技术、成果转化为产品，而不是仅仅为了通过“鉴定”。因此，创新要面向市场，为市场服务，要接受市场的检验。”
“创新要抵住诱惑、耐住寂寞。因为创新需要一个长期积累的过程，最怕的就是随波逐流，看到什么流行就做什么。选定一个目标之后就要执着地做下去。”
“最有效的创新是“一把手”抓创新。因为创新是有风险的，是要负很大责任的。如果让别人来做这件事，不太公平。因为“一把手”掌握着最丰富的资源和条件，或者说是能力”。
对“创新”如此深刻的认识，还是王常力在带领他的团队从一个自动化事业部，到创建出目前稳坐国内自动化行业头把交椅的股份制公司的过程中逐渐悟出的。
“以前谈到创新一般都是以高校和研究所为主，但是他们离市场太远，很多情况下是开了很多的花，结的果却不多。现在，特别是十六届五中全会之后，我们国家已经明确了创新的主体是‘企业’。因为我们以前长期是拿‘市场换技术’，而真正的核心技术是换不来的，只能靠自主创新。另外，我认为科技部和国家发改委应该多从创新机制上引导企业去创新，而不是自己如何去推动创新。因为，‘我’要‘你’创新是间接的，而‘我’要创新那就是直接的了。”王常力对于当初和利时从研究所跨越到企业的第一步倍感欣慰，同时也对国家创新体系的建设提出了自己的期望。
“企业不是吹出来的”
其实和利时公司能走到今天，除了积极响应用户需求，汲取世界先进技术营养，在技术上争创一流，保持领先，还有更重要的一个因素，那就是公司在企业管理上的灵活创新以及王常力本人对人才的重视。
“人最难的是承认自己的不足，我比较能够面对现实。我擅长于搞技术而不是搞权术，也不想把公司变成权力场，所以我和周围的人都很简单。和利时为员工提供足够的空间去发挥才能，而不用担心复杂的人际关系。”王常力对下属授权很充分，干部成长快、执行力强，所以他自己也很洒脱。正所谓疑人不用、用人不疑。
和利时的名字寓意为“天时、地利、人和”，王常力把“人和”排在第一位，可见他对人才的看重。“我要为所有认同和利时文化的员工提供发挥才华的舞台、合理的报酬以及愉快并富有成就感的工作环境，为员工创造价值”，这就是王常力直白的内心流露。
“在管理上，我的体会是：首先，管理是随着企业的规模在长。这就跟人穿衣服一样，什么样的身体穿什么衣服，什么身份穿什么衣服。管理也是一样的，其构架要根据企业的发展阶段来调整。其次，管理上要引导和激励相配合。光鼓励短期可以，长期是不行的，长期必须引导和激励相配合；但光激励而没有一个正确的引导也不行，它就变成了一个唯利是图的的团队，你要有一个正确的引导方向，二者缺一不可”，王常力说。
其实一向稳重的和利时也有过“青春躁动”的时候，在由事业部改制成股份公司的过程中，王常力也曾有过很多想法，比如搞“楼宇自控”等，但是实践证明这种做法超越了和利时的发展轨迹。公司发现问题后，很及时地将它都砍掉了。2000年之后，和利时明确了发展方向，开始“返璞归真”。“近几年来和利时很少说大话，很少有豪言壮语。因为我们找到一点做企业的感觉了，企业不是吹出来的，而是踏踏实实干出来的。”王常力笑着对记者说。
在和利时十三年的风雨历程中，王常力强调“快”对公司发展的重要性：技术研发要快，要赶上国际先进水平；产品生产要快，要以最快速度进行市场推广；为客户服务要快，要做到一流的服务；公司战略要快，要冲在国际化的浪尖潮头。
他说，“等待就是最大的风险。市场经济不会有什么机遇会等着你，等你百分之百准备好了，别人早就抓住这个机会跑出很远了。竞争本身就需要速度，有时候一招慢、招招慢，最后尽失先机。所以我不能停下来，和利时也不能停下来。”
“我希望几年之后，和利时公司能在国际自动化领域占有一席之地，在用户心目中能与国外大公司不相上下。我知道这个很难，但我仍然有信心。”王常力的一席话真可谓气势如虹，透出了他内心的那份豪气与自信。
临近采访结束时，王常力对记者说了这样一句话，“我说过的话我负责，哪怕听起来比较刺耳；不是我说的话概不负责,这就是我的风格，所以请记者一定要如实呈现。”这样直白的结束语让记者多少有些意外，但是也透露出了王常力的率真。
相信在这样一位直率、睿智的企业家的带领下，和利时的“明天”一定“会更好”！