电出一个传奇——亚太电效

随着国家节能政策的出台，电力行业也真着倍受关注。作为节电行业的领头羊——亚太电效感受的压力也越来越大。一方面，亚太电效要设法为更多的能耗企业设计方案，进行整体化电效改造；另一方面，亚太电效要考虑在竞争越来越激烈的节电市场继续保持其领先位置。回首过去，亚太经历了一路辉煌，从节电行业的蓝海开拓者、领军者到独步天下的“独孤求败”，再到卓越创新的隐形冠军，亚太电效似乎走的太过顺畅。 一、开拓节电蓝海 亚太总部在新西兰，但成长却是在中国。 1997年7年，亚太在珠海开设了代表处，主要职能是对当时亚太中国市场上的代理商提供技术支持。那时，虽然节电的概念在国外已经非常普遍，但国内企业对于节电的概念知之甚少，基本上都是停留在变频器、节能灯的层面上。企业不能理解，为什么企业可以节电？因为他们觉得电费是必须交的，是企业不能控制的，他们对于节电的理解是机械性地把灯给关了，并不知道能够通过科技的手段来提高企业的电能效率。 亚太进入中国时，国内并非没有从事节能行业的企业，但是，这些企业并不市场化。一般都是一个工程师，搞技术的，研发节电技术让客户试用，然后有什么问题再研发。而亚太电效带来的是一种国外已有的成熟技术，而且带来一种市场模式。别人的是试用，因为是新产品、新技术，可能都会出现这样那样的问题，没有考虑怎样去做市场，速度太慢，老是处于不断的尝试之中，因此就做不大。面对这种一样尚未启蒙的市场，亚太电效一方面感受到了开拓市场的障碍：业务员出去销售，一些公司刚开始会把他们当作骗子。另一方面，也让人感觉到，这块完全没有开垦的处女地，真是商人们的宝库。 不过令人感到欣慰的是，经过亚太电效的工程师的演示之后，用户都对产品比较认同。以前企业以为电费是不可以节约的，但实际需要却很大。在国外，电费成本是排在原材料成本与人工成本之后第三位，在国内也是很高的，但却被忽视了，我们需要做的是启蒙市场，教育用户。 二、亚太关键时刻 2000年3月，在内外环境的催生下，亚太高科技节电（珠海）有限公司成立。伴随着，公司决定完全实行经销制，通过经销制来快速开拓市场。而全面实施经销制是亚太成长的关键一步。“中国市场广阔，各地情形非常复杂，要完全靠自己的力量去开拓市场，是一种没有专业分工没有效率的想法。特别是对于这样一个需要启蒙市场的产品，光靠我们自己效率不够、市场的接触面过小，阻碍企业的快速成长。”成为亚太电效当时的指导思想。 　　随之，公司开始自己生产产品，自己研发，放弃做别人的代理。这个决策也成为亚太电效发展的重大转变。 　　在中国做市场有几方面的要求。国外对于节电产品一般有4周的订货期，但是，在国内却完全没有这种概念。比如今天一个经销商与用户谈定了，他今晚就会打电话，说我要这种货，你手头上有没有。他要求你发货时手头上马上有这种货。第二个原因就是要更低的成本。这种情况迫使我们决定自己来做，一是可以更低的成本，二是立刻发给我们的经销商，最重要的一点是品质我们可以自己控制。刚开始代理别人的产品，质量我们是没法控制的，而且沟通的效率并不高，这就迫使我们自己开发制造。当然，对于当时尚小的亚太电效来说，这里面有很大的难度，生产与研发的投入不是一个小数目。但是，要做中国节电行业的领先者，这是义无返顾的事情。 经销制的实施使亚太得以高速发展。在中国市场上，亚太几乎是在没有竞争对手的情况下长驱直入。 但是，2001年的事实证明任何路都是没有一帆风顺的。 经销商在这里培训之后，就回到所在区域开展工作，但是由于经销商缺乏技术服务能力而导致服务滞后，服务不能本土化，用户非常不便。亚太电效决定在全国经销商较多的区域建立技术服务中心。这个大手笔的决定，对于当时规模尚小的亚太而言，有不小的风险。 “既然已经进入节电这一行业，看到了行业的光明前景，一定要朝最好的方向去做。”这是亚太电效坚持的思想。2001年9月开始，亚太电效陆续在全国30多个城市建立了技术服务中心，而这一步，为亚太在行业里的领先奠定了坚实的基础。 　　当然，在高速成长中，亚太也走过弯路。在2002年，因为预测到市场会翻倍地扩张，亚太一下子进行了人员大扩充。结果市场的增长速度与预期的有一段距离，于是，人员过多的矛盾一下子暴露出来了。在这种情况下，亚太电效决定裁员，一些看来非常优秀的人员被迫离开了公司。但这也是不得已的决定。尽管有些曲折，但在节电行业，亚太电效完全可以按自己的步伐进行调整，因为它是绝对的老大。而2003年元月亚太电效主办的“第一届中国节电行业高峰论坛”，更是确立了亚太电效在行业内的话语权。 三、亚太铁律：3-ONE聚焦营销模式 在一个没有多少竞争压力的行业里，亚电效太的不断调整更多地来自于本身的自省。随着亚太电效规模的壮大，从亚太电效到经销商普遍缺乏主攻的方向或主营的业务路线，而且，亚太电效和经销商之间，没有通过一个一致的策略和模式将力量统合起来。结果，经销商在局部市场上就出现眉毛胡子一把抓，到处挖井，这里20米，那里15米，挖很多的井，却都出不了水的情形。当时，亚太电效的产品线有八大系列，非常宽泛。这样导致规模的销售上不去。量上不去，是行业盟主亚太的心头之痛。 如何扭转这种局面？亚太电效确立了“聚焦营销模式”，内容就是将有限资源聚焦到三个“一”上面： 一种策略：电效系统是亚太总的策略，也是亚太惟一的策略； 一项产品：必须将有限的资源聚焦到亚太电效系统这样一个主打产品线上来； 一个模式：就是3－ONE聚焦营销模式，具体内容就是“以亚太电效系统为主打，以阶段制胜，循序渐进为原则，从做好一家样板起步，开好一场会议入手，最后带动一个行业，影响一片市场。” 具体到市场的操作手段，亚太电效还为经销商专门开发了小册子，教他们如何操作市场，例如，对于会议营销的每一个细节，亚太都在册子中作了全面的指导。 　　许多经销商表示，3－ONE聚焦营销模式的确立，将以前的推销模式转向了推广模式。以前做客户，主要是人员推销加上关系，这种做法规模根本上不去。推销与推广，一字之差，但模式化的规范，却让经销商受益匪浅。 模式化是对战略的一种表达，亚太电效3－ONE聚焦营销模式的确立，实际上为亚太电效及其市场合作伙伴指明了亚太电效的战略方向。 四、寂寞高手的创新 2002年，节电行业一下子就冒出了100多家小公司。其中有许多是亚太电效的经销商出身的，因为看到节电市场的巨大潜力，所以就开始自己生产了。这新冒出的100多家企业，进入市场的撒手锏就是价格。有些产品低得惊人，在局部市场上对于亚太的产品形成了冲击。但是，亚太电效对此却并不担心。 亚太电效认为，企业成长必须有一定的利润空间，特别是对一个新兴的行业而言，当行业还没有发展起来，企业已经没有供成长的利润，这种价格策略肯定是走不长远的。企业的竞争是全方位的竞争，而不是单维的。而且对于节能行业而言，对用户往往是以工程的形式来完成的，这里面服务就相当重要，因此，亚太电效强调对客户的服务，增加客户的价值。 对于后来者克隆亚太电效模式的举动，亚太电效将企业市场要素分成四个方面：产品、服务、品牌和战略。 不同战略模式的企业决定了其业务量的不同。如果企业定位于打价格的话，那么肯定无法成长。而如果处在低层次，则谁都可以学。目前，亚太电效的竞争对手绝大部分都是处在产品导向模式上，而亚太电效也处在从营销导向模式向战略导向模式的过渡之中。因此，如果企业纯粹是产品导向，那么可能一下子就完蛋了。“一个企业最怕的就是你的策略很单一，这样很容易就完了。” 五、自我颠覆与重生 亚太电效在与国内同行的竞争中，一直保持着平和与稳健的态度。亚太主要扮演的是守护者的角色，而不是追随者。亚太不主张攻击、再攻击的策略，其认为市场不是战场，不是要封杀对手来竞争，而是希望伴随市场容量的增大，求得市场份额的扩大。 随着企业、客户节能意识的增强，政府主导力度的加大，中国节能行业市场呈现出一触即发的混乱局面，门槛低导致进入者越来越多，价格战、舆论战等不正当竞争手段提前上演，严重扰乱市场秩序，劣质厂商、劣质工程对行业发展秩序和诚信造成负面影响,扰乱了市场的游戏规则。面对这一切，亚太电效依据中国节能行业从无到有的十年业界经验，认识到行业的洗牌阶段到了，亚太也将面临变革！ “聚焦行业、方案营销、立体渠道、强化组织、深度分销、专业服务、联合推广、塑造品牌”是亚太电效新营销战略的三十二字方针。在未来三年内，亚太电效将致力于增强节能项目整体集成的优势，以现有网络夯实现有的客户市场，进一步聚焦行业，通过渠道提升和大客户建样板工程，促进业务的纵深拓展，建立自己国内标杆企业的形象，拉开与其他二线品牌的差距，并在重点区域、重点行业市场形成战略性突破。通过战略合作和自主技术开发，逐步完善专业市场的产品线。“友好、承诺、专业、快捷”是亚太电效的服务方针，亚太电效将通过建立有效的服务模式，结合企业的资源与能力，通过整合资源，总部、区域和服务中心分工协作，打造“急救服务+主动服务+增值服务”的3+服务模式，提高用户满意度和忠诚度。 回首过去十余年，作为中国电效行业的创立者，亚太电效始终走在行业发展的风口浪尖，“亚太护照”的面市是亚太电效发展史上的又一里程碑！它将是亚太电效与用户之间的搭建长治久安的纽带！它也将续写亚太电效的节能行业传奇！