启动供应链管理的引擎

供应链管理仍然被国内的企业视为“强身健体”的“补品”，远没有得到应有的重视，而国外的企业早已被视为是“必需品”。 近年来，“企业与企业的竞争，将是供应链与供应链的竞争”这样震聋发聩的呼声在国内大大小小的各种研讨会已不鲜见。但对于与之相适应的供应链管理的理念和方法的认识却只还是“冰山一角”。在刘金丰看来，供应链管理仍然被国内的企业视为“强身健体”的“补品”，远没有得到应有的重视。而在国外的企业中早已被视为是必需的。特别是许多跨国企业早已进入真正的供应链管理的阶段。 “不过，我相信中国的企业会很快意识到，你看一看今天的上海就会知道。在别的地方可能二、三十年才有的变化，在这里也许只用五年。” 刘金丰现在是一家专业的供应链、物流软件销售咨询公司锍氏软件公司（Leo Global Software Systems）的总裁，新加坡人。他手中攥着几个产品SAP、MARC GLOBAL 、i2 Technologics和Gensym，都是供应链管理软件行业响当当的品牌。 刘金丰的注意力完全集中在供应链管理领域，这一切都源于他在供应链管理和物流行业十五年的经验，从供职于埃森哲（accenture）到担任SAP供应链管理亚洲区经理，在大中国区域发展mySAP供应链管理业务，再到出任从事开发、生产及集成有线无线自动数据收集、RFID和移动计算系统的Intermec公司（易腾迈科技）的中国区总经理。在先后协助完成了海尔物流、上海烟草、上海通用汽车、南沙物流、索尼中国、神州数码等多个企业的供应链管理项目之后，刘金丰在供应链管理软件方面丰富的经验，成为这次访谈的最好背景。 刘金丰:中国应用软件市场在最近几年确实吸引了大批国外厂商,有很多很好的软件公司计划进入中国市场，但是如果没有充分的准备，我认为还是做不了这个市场。所谓很好的准备，就是要有汉化的产品，了解适合中国企业的一些做法，在对一些问题的处理方式上，中国的企业和国外的情况完全不一样，有的要配合国外管理的理念，尤其是一些先进的理念，如果找不到企业具体运作和这些先进管理理念之间的结合点，项目实施起来阻力就会很大。一个项目的成功，软件一半、实施一半。目前国内几个汽车物流行业和医药物流行业比较大的物流ＩＴ的项目都停下来。现在看起来不是软件的问题。 记者:企业应用软件大致经历了从MRP到ERP再到SCM这样的一个过程，他们的发展轨迹是什么样的？ 刘金丰:MRP出现在80年代，主要以生产管理为主，是为了安排生产的需要而进行物料管理。MRP实际上就是（Material Requirements Planning）——物料需求管理。经由MRP系统会生成一个BOM（Bill of Material），实际上就是一个物料清单。MRP的思想里面没有考虑到一些客观条件的限制，如生产能力的限制等，实际上就是一个根据每天的生产情况而产生一个物料清单的系统。 90年代从MRPⅠ到MRPⅡ，企业逐步意识到生产部门并非是唯一一个主要而且核心的部门，要兼顾考虑其它部门的情况，销售部、采购部、财务部等，系统管理从生产部门延伸到企业内部的管理，所以90年代，ERP（Enterprise Resource Planning）开始出现,最早进入中国的包括四班（four-shift）、SSA等。 EPR主要的注意力在企业内部，是为了解决企业内部的问题。管理企业内部资源及对各个部门的资源进行整合管理，它是一种执行层面的系统，它没有很强计划功能，就是很多企业看到ERP已经不能满足他们的需要，他们需要的是对企业和企业之间的合作进行管理，供应链是一个链条，里面有您的供应商、您的客户、您的合作伙伴，尤其是如何紧密的合作，原来这条链上企业与企业之间存在一堵无形的墙，相互之间不透明。有的关联数字只能靠猜测，造成很多库存的产生和时间的浪费。所以出现了象i2这样的供应链管理软件（SCM）的公司。 2001年，全世界最大的企业应用软件公司SAP成立了一个全球的负责供应链产品的团队。当时的目标是打败在这个领域的领先者i2，争取在2004年成为全球最大的供应链软件提供商。 SAP当时在全球各个地区总部都成立了专门推广SAP供应链产品的部门，当时刘金丰就在这个团队里面，负责大中国区的业务。 刘金丰:2001年，我到中国来推广SAP的供应链产品、供应链软件其实分成两个部分:供应链计划和执行。其中计划ＡＰＯ（Advanced Planner and Optimizer意为高级计划及优化）处于供应链管理的核心地位，包括需求计划、供应计划、配送计划、生产计划、运输计划、销售业务计划等，供应链执行层是以MES（制造执行系统）和LES（Logistics execution system意为物流执行系统）来支撑的，其中LES包含:WMS(仓储管理系统)、TMS（运输管理系统）、RF（无线管理系统）、Foreign Trade(外贸)。就目前而言，国内市场对SCM（供应链管理）认识还不够全面和透彻，处于起步阶段，市场需求还主要基于执行层:MES和LES，我认为执行层对中国的企业来说是非常现实的问题，如果没有好的执行，所有的计划都是空谈。所以我就没有在中国大力的推广SAP的APO产品，因为我认为中国的企业在这一块还不成熟，还没有达到推行APO这一阶段。所以我在中国就推行SAP供应链产品中执行层的产品，把目光投向物流行业，从结果来看这个效果还可以。 记者:在ERP软件方面，SAP的优势无可争议，而在物流软件的核心模块仓储管理（WMS）上的优势并不突出，是这样吗？ 刘金丰:SAP的仓储管理系统（ＷＭＳ），在内部使用是不错的，但如果作为第三方物流企业来使用，适应能力要差一些。SAP系统用在制造业是没问题的，但是如果要用在第三方物流企业是需要很好的实施顾问来实现，所以当时的两个项目:一个是海尔物流;一个是霍英东集团的南沙物流这个项目，对我来说在当时是很大的挑战。目前海尔物流和南沙物流还在用SAP的这套系统，而且下一部还要大力推广开来。 记者:如果企业没有ERP系统，实施供应链管理系统会取得成功吗？ 刘金丰:供应链软件的起因就在于有很多企业开始注重企业和企业之间的协调和管理，所以供应链的管理前提是必须先把自己的内部的业务管理好。如果没有实施ERP的公司，在上供应链管理系统的时候会很困难。但也不是一慨而论，没有实施ＥＲＰ系统的公司也可以搞供应链管理，但要有选择性的上一些模块。如需求管理，就可以先做，因为这一块可以单独执行。但是如果要全面实施供应链管理，还是必须先把ERP搞好，如果对自己的一些数据都不清楚，内部数据、内部资源、库存、库存的准确性、生产能力、订单这些都要和合作伙伴分享。所以内部管理很重要，要搞好供应链管理，必须先把ERP做好。 象i2这种在计划能力方面很强的供应链软件的厂商，只是一个附加功能的软件。它只能建立在ERP的基础上，不可能成为一个主流的软件，有了ERP才有了SCM存在的空间。 记者:供应链管理软件的核心优势就是计划能力，实施供应链管理软件的企业国内不是很多，它实施的难度在哪里？ 刘金丰:一个企业如果没有计划，就如一个人没有目标。不注重计划的企业是一定会失败的。比如联合利华在印度实施了名为“飞跃”的SCM项目。在执行层可以没有先进的执行工具，因为在印度，由于人工便宜，在仓库里没有使用叉车，甚至条码都不用。无线射频就更谈不上。虽然速度慢，执行能力差，但是它还是上了一个供应链管理的系统，因为联合利华非常注重计划。计划代表一种策略，代表一种发展的方向。没有策略的公司无论你的劳动力如何便宜，你永远不会成功，永远不会走在行业的前面。 2001年，刘金丰在印度最大的快速消费品厂商印度斯坦利华（联合利华）的供应链计划项目中任项目经理。这是同类方案在印度的第一次施行，该公司年营业额为20亿美元，1200个储存产品，40个生产中心，50个联合包装商，以及遍及在印度的100个配送中心。联合利华通过供应链流程的优化使他的库存和采购成本大大降低。在2001年使得年利润率提升20.9%，其中到货物料成本每年减少5%，约合2100万美元，降低了仓库与仓库之间的运输频率，使其存货降低33%（在营运资本收益方面节省了170万美元，物流相关成本方面节省了2800万美元）。 刘金丰:谈到计划的难度问题，我可以讲一下我的经验。 一家知名的软件公司在国内有四个SCM的项目都失败了，为什么？那就是在中国缺乏有经验的资源，ERP的实施顾问和供应链的实施顾问不一样。为什么？ERP的实施顾问不需要去解决一些问题，客户只要告诉他，企业的流程、采购订单和销售订单是如何发生的，流程是什么样的。财务报表是如何产生的，然后根据需求去修改软件就可以了。因为ERP只是一个执行层面的东西，是订单驱动的流程。做ERP的顾问不是很累，因为他不用解决供应链的问题，但是供应链的顾问必须解决整个供应链上的问题，包括客户的上下游企业和协作伙伴的问题。就好像客户告诉他“我的这个产品经常会断货，或者说，我的这种产品库存波动很大”，这些都是整个供应链上的问题，所以必须需要用供应链软件去解决。做供应链管理软件的实施顾问很累，好的顾问很难找。 ERP是一个执行工具，而SCM就是计划和预测，所以难度很大。供应链的顾问必须是数学家和运筹学方面的专家，当然供应链管理软件的实施顾问也分两种:同样一种是执行层的顾问;另外一种是计划层的顾问。执行层的顾问做起来会轻松一点;计划层的顾问就要考虑很多。这种顾问很难找，所以首先要对行业相当熟悉，其次还要懂供应链，要解决客户的问题。顾问难找这是第一点。还有就是客户对供应链管理的投资回报率不了解。而在国外，供应链管理软件已经不是所谓的“补品”，而是必需品。特别是一些跨国的企业由于要管理其分布在全球的经营网络，就必须考虑供应链的问题，如果不搞好，就会被竞争对手超越、被市场淘汰。我想在五年之内，国内供应链管理软件的市场会有突破，因为中国企业发展的速度很快。 联想在2000年就用i2的产品，花了二、三年时间才把这个搞懂，就是因为对供应链的了解不够。一般情况是一年到一年半的时间就可以搞好，如果顾问水平和客户的认识不够，有的项目就会花三、四年才完成，这也不奇怪。 记者:需求计划可<