迅达电梯陈宝权：突破职业瓶颈CIO需提升自我

自1874年在瑞士创立以来，至今已有130多年的历史，是目前世界上第一大自动扶梯生产商，同时也是世界第二大电梯供应商。

　　迅达电梯与现任迅达亚太区CIO陈宝权，在中国的发展都与中国一位伟大的领导人联系在一起。30年前，被誉为“中国改革开放的总设计师”的邓小平将中国的大门向海外公司敞开。不久以后，迅达电梯作为第一批外资冲锋队员，于1980年历史性地进驻中国，成立了中国第一家工业性中外合资企业。17年后，由邓小平与撒切尔夫人共同签署回归声明的香港回到了祖国的怀抱，当时已在香港工作十余年的陈宝权决定到大陆寻找新的机会，后来，陈宝权干脆把家也搬到了内地，一家人在苏州安定下来。

　　回顾自己的职业生涯，陈宝权似乎在走一条与常人相悖的路线。土生土长的香港人，大学去了加拿大深造，毕业后回到香港，1997年之后来到苏州。突破了常人所想的要“冲出亚洲，走向世界”的传统思想。不过正是这样的经历，让陈宝权很早就接触了国外先进的信息化管理理念，并在以后的工作中付诸实践，带领着手下15个国家和地区的IT部门，一起为迅达电梯的信息化建设贡献着自己的力量。

　　从业几十载，从香港到苏州，陈宝权在CIO的位置上积累了丰富的工作经验，而他也一直致力于下属IT部门管理者的培养。“我很希望看到国内CIO能真正发展起来，中国的发展速度是全球最快的，要满足这样的一个发展，其实IT能起的作用是很大的。每个发展都会经历许多不同的变革，我认为IT能很快速去支持整个变革，中国的发展少不了IT。”陈宝权说。

　　一路走来，阅历丰富的他见证了信息化在中国企业应用的突飞猛进，也目睹了一代又一代中国年轻的CIO成为了企业信息化发展路上的炮灰。所以，在与记者事先的采访沟通中，陈宝权提出想将自己在CIO工作上的经验与大家分享，于是有了这次访问。

　　挑战：三方面造成

　　CIO周刊：目前中国的CIO群体日趋年轻化，挑战主要来自哪些方面?

　　陈宝权：我觉得主要有三方面：大环境、公司内部和个人。首先是大环境，中国的发展很快，已经开放了30年，但真正的快速发展是在1990年以后。中国快速发展，必然需要很多人力资源，但是人的发展需要一个过程，并不是说几年时间就能跟得上。中国与西方最大的不同是：西方同样经历过发展这条路，但是他们的发展是历经了几十年比较稳步的发展，而且他们的发展比较单一，比如工业化，只需要满足当地的情况就可以了。现在中国的发展很复杂，面对中西文化的冲击，导致在发展中不光有速度，还有复杂性，要应对的东西不只是中国特色，还有许多外资企业来投资所带来的文化。国内的管理者要求中方和西方融会贯通，所以对于一般的管理者，是要逼着你在几年里内成才。总结来说，就是经济的发展跟人的发展不匹配，人的发展跟不上快速性和复杂性。

　　CIO周刊：那么公司层面呢?

　　陈宝权：说到公司层面，我觉得最大的问题是管理层对IT的认知不深，这是很普遍的问题。其实在香港也是一样，他们认识不深，但是因为网络的普及，他们对IT的要求一点都不少。但是管理层没有办法去评估这些要求是不是合理，这样就会引起两个现象：一个是对公司IT的资源要求太高，没有办法实现;第二是要求不足，没有充分利用，无法达到非常平衡的状态，这是内部管理的问题。很多公司领导层觉得IT很简单，其实不是的。因为CIO没有权利去推动，在很多公司的管理层中，CIO往往都不是管理层的成员，不属于决策层，他在执行的时候会遇到很多障碍。

　　CIO周刊：许多大企业的CIO在谈到挑战时，都认为个人层面是影响CIO发展的重要因素，您觉得呢?

　　陈宝权：国内很多CIO是学工科出身，以技术为主，所以他们的侧重点很多时候是技术。在我的经验里，我觉得有一点很重要，就是“企业家思维”。因为你要能跟企业真正沟通，如果没有这个企业家的思维，没有生意人的头脑，是没办法沟通的。领导和业务部门每天在谈利润，如何提高销售，他们是不在乎你的技术的。但是很多CIO还是整天谈技术，没办法与业务部门有共同语言，这是很致命的。还有很多CIO，他没有经常实际地接近用户和最终客户，仅仅从流程图里面了解业务，没有真正到业务前线，去真正感受业务的真正需求。其实真正做得出色的CIO，是需要了解公司外部的客户的。很多CIO就把公司内部的用户当成自己的客户，这个是从定义上是很好的，就像我们常说的客户导向，首先IT不光是技术，还需要有一种客户导向的素养，不然IT是永远没法推广开的，这是一种服务，在每个公司用户认同的同时，也要为公司外部的客户推动，这两块都是需要的。IT是为了协助公司去赚钱，不会产生直接效益，但起码要明确驱动，做IT的也要了解如何帮公司找更多的客户，可以把产品卖得更好，这些都是需要IT管理者要了解的。

　　方法：适应大环境，改变公司，提升自我

　　CIO周刊：上面说的这三点，CIO应该如何做呢?

　　陈宝权：对于CIO来说，大环境只能去适应，公司可以试着去改变他们的看法，最重要的还是提升自我。在CIO的职业发展里，其实是有一个框架的，这个框架也就等同于地基。

　　CIO周刊：那地基需要些什么?

　　陈宝权：CIO的框架结构比较特殊，是技术型与管理型融合的职业。其实在CIO的发展中是有框架的。分为4个方向：第一是主见，就是说CIO本身能不能很清晰地为IT，为团队，为公司定一个方向。第二是他的影响能力，会带来管理层或者说其他用户对他的承诺，如果得不到这些承诺，CIO会很难推行一些既定项目。第三是交付能力，比如说CIO负责的项目最终能保证质量，按时按预算来交付。最后是个人管理，主要是如何来提升自我，还有CIO的团队，这很重要。这是一个框架，有这四个大方向，但是要突破瓶颈，只靠一些理论或者短期的行为是没用的。

　　CIO周刊：那这些理论如何具体用在工作中?

　　陈宝权：如何来建立好自己的信任度，我觉得这个在公司里是基础。怎么做到呢，我以自己的工作经历来讲，主要有四方面：

　　一是协调能力。IT有个特性，是跨部门的。比如我做亚太区的CIO，不光要跨部门，还要跨国家，在亚太区有15个国家，现在要管辖的这些IT工具，全都是应用到每个国家的。而且每个国家里有不同的部门、不同的需求，必须要有很强的协调能力，才可以有效地把项目协调好。沟通能力是这样看的，不光是看沟通技巧，沟通技巧可以在外面参加课程学，包括人际关系，包括演讲的技巧，这些重要，但不是最重要的。我觉得沟通技巧更多的是你能不能抓到重点，就是说你的管理层和用户。我们一个是服务，另外一个是说服管理层，把我们的方案推出。

　　CIO周刊：如何跟管理层去沟通呢?

　　陈宝权：首先要了解公司现在的方向，他们的侧重点在哪，你要打动他的心，首先要知道他在想什么。很多IT人更多是在技术方面下功夫，没有花更多的时间去了解业务和公司的发展方向，他们的语言不是建立在公司的发展、公司的利润和客户上。如果对这些都不懂，就没办法沟通，沟通能力不光是技巧，更重要的是把握住你的对象的心。把握住他以后，我们再用精通的IT技术，来提出平衡的方案、成本、实施时间、人力资源，让管理层能接受。

　　CIO周刊：那我们接着谈谈第二方面。

　　陈宝权：二就是要更主动。沟通是互动的过程，现在很多IT部门整天在埋怨，好像公司不给我机会，大的事情都没我份，因为他本身没有主动性。这个主动性是基于首先要了解公司的发展方向，然后要主动去帮公司考虑，这个发展方向我们可以从技术方面提供什么工具来促成这个事，这是很重要的。在这里也提到一点，我觉得，作为CIO，平时我们在口袋里起码要备好2-3个方案，我看到老总我就应该提，看到另外一些高级的业务经理我也有方案，对销售、生产都要做好功课。不是麻木的主动，沟通就会更加见效，让业务部门确实感觉到你们是来帮我们的，不是说有什么技术推荐给你们，而是经过考虑，我的技术是基于你的业务的。比如看到工厂库存有问题，挤压很厉害，我看到以后，就提出来，从技术方面，我们可以提供方案给你，这样的话就可以打动他们的心。

　　三是人脉关系管理要搞好，首先是公司内部，高层管理，从不同的渠道跟他们有接触，往往很多时候，在开会时谈的东西，如果前面没有准备就谈不拢。在开会之前，如果人脉管理做好，与管理层有密切的沟通，开会的时候就不是在辩论争论，不要在开会的时候突然提出方案。没人知道，也没人认可，自然谈不拢，只有平时多沟通，就能在开会的时候直接通过，这是很自然的过程。我们现在经常用邮件，但是不能替代人与人的当面沟通，我们是站在整体公司的利益角度来建立跟业务部门的关系的。另外一个是用户群，因为IT管理系统全公司员工都会用到，所以要经常拜访和调查。比如有新的系统上线以后，我们要去回访一下，看看实际的使用情况。另外系统的上线不代表结束，真正的结束在我们的定义里是真正看到用户认可，这个项目原来定义的所有附加值都能体现，这个项目才能说结束，在上线结束后还有许多回访和改进的工作要做，这样的<